中层者是企业的中流砥柱。他们管理着自己的部门，却也是被管理的成员之一。他们有着自己的管理方法，是否会认同对自己的管理？他们在企业中需要实现的价值是什么，他们普遍遇到的困惑和问题是什么，他们的心理需求是什么??对于这些被管理的管理者们，CEO又该运用怎样的方法来实现管理的艺术？

留人：报之以李不如同舟共济
作为公司的中层管理者，薪酬不是他们为企业投入的全部目的。一份有发展的事业，是所有中层管理者看重的纬度之一。一个好的行业和好的业务发展方向对中层管理者具有很大的吸引力。中层管理者更愿意把自己和CEO看成是同舟共济的创业者，而非纯粹雇佣关系。所以，为下属绘制一幅未来发展蓝图对管理更有利。

企业的蓝图只是一方面，几乎所有的中层都关心自己未来的职业发展，因为他们还没有走到职业的顶点，所以很多东西他们还没有感悟到。此时就需要一个能够充当其导师角色的CEO的出现。作为CEO，如果你能够把自己的所感所悟传递出去，为中层管理者提供职业规划的建议，则更能让这些管理者看到企业能给自己提供的发展机遇，从而坚定为企业付出的决心。

对称：命令传达不如信息回流
有许多企业虽然有好的业务前景，但是中层的流动率依然很高，为什么?这是因为高管没有把VISION给大家用具有激情的词汇表达出来的缘故？还是因为中层的视野和信息不对称的缘故？不要认为CEO能看到的东西其他人就一定能够看到，因而不需要表达；也不要认为信息就是上级对下级的命令和委任。有效沟通是一个高管的必备素质。而CEO与中层管理者之间的信息反馈信息对称尤为重要。首先，能够了解到公司整体概况也能够知道中层的心态和需求；其次，将企业的战略发展目标及要求顺利传达下去，使信息形成一个正确的回流。信息要对称就需要沟通，但是面对这么多中层管理者，沟通又是一个问题。
如何与中层沟通？成功者的经验是：不要单独接触。王石曾经在一次下班后接到一位经理电话，说要向他汇报工作，被王石拒绝了。王石认为，下班后单独和某位经理见面必然会引起其他部门经理的猜疑，从而产生误解。一个成功的CEO在管理中的技巧是无处不在的，包括如何有效与中层之间做到信息回流。

放权：事必躬亲不如运筹帷幄
有些CEO对下属总是放心不下，事无巨细地过问。国际香料香精公司的戈尔茨坦说，他最有力的领导秘诀是授权——“让人们有能力与权力去做事，然后让他们对结果负责。”有些CEO认为只有亲自过问才能彻底放心。不仅自己疲惫不堪也会引起下属不满。要让下属的管理者发挥作用、负起责任，CEO必须放权。作为中层管理者，独立思考、独立工作、独立解决问题是基本能力，CEO如果事无巨细过问一些细节，会让中层认为领导不信任我的能力。
作为CEO，从一个领导者的远见和战略眼光来看，要放手让中层大胆地去干，千万不能使他们缩手缩脚、左右为难、无所适从。否则久而久之，中层的主动性就会弱化，斗志就会衰退，内在的动力和潜能就发挥不出来。真正对下属放手了，他们才能更好地履行自己的职责，行使自己手中的权力，同时，承担起相应的责任。相反，你不给他相应的权力，那么对于责任他也会觉得置身事外。

适合：吹毛求疵不如一叶障目
每个CEO都想挖到才干最高的人为自己所用。但是，才干越高的人，其缺点也往往越多。成功的CEO不会仅能见人之短而不能识人之长，而且更不会把职位套在人的身上，而是把人合理地安排在职位上。卓有成效的CEO在考虑中层管理者的安排时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
换言之，CEO决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。而是在合适的职位前提下，还能为他提供怎样的空间，让他发挥出更大的能量？CEO应该协助中层得到应有的发展，而不是让这个人适应该职位。这样做的理由是不会压制任何一位中层的创造空间，相应地，企业也能得到因他才干发挥而带来的好处。所以说，CEO的任务不是去改变这些中层让他们适应自己的企业，而是在于运用每一个人的才干，并把它们发挥到极至。

容忍：揭人之短不如用人所长
一些关于中层的小道消息会从底下员工传到CEO耳朵中，听还是不听？如果他听的话，势必对中层有着潜移默化的看法。一个成功的CEO要学会听不到。没有哪个人是完美无瑕，一些中层管理者的缺点被放大后传到CEO的耳朵里已经严重变质。CEO在这类信息上该学会自我封闭。每个CEO都该想到，在用人之所长的同时，必须忍人之所短。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有愧职守。CEO的眼光更多地看到下属的优点，对于短处则能够大度地包容。
不仅听不到，还要想不到、做不到。这样才能让下面的人多想，才能开启下面人的智慧，让下面的人多做，培养做事情的能力。CEO即使知道也说不知道，而要让你的下属拿出观点来。即便CEO自己能做到，也要让你的下属来做，CEO要去做更重要的事情。孔子说过“仁”的境界：非礼勿言、非礼勿动、非礼勿听。这三条正是CEO对待中层管理者的态度。

平衡：进退两难不如坐收渔利
CEO只需要抓住几个重要的中层管理者，但每个部门各司其职，难免会彼此有一些工作上的摩擦。作为CEO，不能偏听偏信，也不可枉下论断。中层管理者在公司的地位很特殊，他们是企业的中流砥柱，不同于普通的员工。对待中层管理者，CEO要使用平衡的艺术。不表态、不偏听、不偏信、不做任何决定。
应该说，“党争”是任何一个企业都存在的客观事实，消灭哪个派别都会使内部关系迅速失衡，容易造成管理混乱。因此党争形成后，CEO大可以允许其存在，但必须要把握底线：不能威胁到公司的整体利益和自己的“安全”。在这个前提下CEO大可以利用“党争”使各方力量互相牵制。同时也利于在“争”的过程中，采取“激将”措施，借助他力避免与某一方直接冲突。只要控制得当，CEO完全可以坐收渔翁之利。