晋升还是不晋升？这是一个关系到公司秉持何种晋升原则的问题。是看业绩，看能力，还是看潜力，或者看价值观与公司愿景的吻合程度？无论如何，我们很难因为单一的缘由而晋升、拔擢一个员工。那么，我们最看重的是什么呢？像杜拉拉这样的员工、这样的经理，我们如果愿意晋升之，那么工作环境是否具备了让这样的“马儿”跑出自己风采的舞台？毕竟职场的智慧反映了一家企业的管理风格。

要让杜拉拉这样的有责任心、有工作能力的员工在公司里继续服务，必须建立一种相互信任的文化氛围

晋升！3大理由

“有活干，她就兴奋，她的注意力全放在怎么把活干好，至于干好了能够怎么样可以怎么样，她就几乎不想。”同时，杜拉拉年轻、经验少，甚至在人力资源工作方面几乎没有任何的工作经验，而且，她常居广州，不能天天到上海总部坐班。

这样的人你会给她升职吗？

价值观：“劳动创造世界”

价值观主宰着每个人的行为方式，影响人们对周遭一切的反应。它虽然隐藏在人们的内心深处，却一直发挥着极其重要的作用，像一根无形的指挥棒指引着人们的表达和行为。比如，杜拉拉，她从小就接受老师教导的“劳动创造世界”的价值观念。因此，她一直不惜力气热爱劳动，不论是脑力劳动还是体力劳动。同时，杜拉拉还有一个职业观念，就是作为一个公司职员，杜拉拉向来认为：“做下属的就要多为上司分担，少麻烦上司，尽量自己摆平各种困难，否则老板要你这个下属干什么用？！”

因此，当面临困难的时候，当李斯特不能给她及时帮助的时候，她能够对外界做出正确的、良好的适应，能够充分发挥自身潜能，也能够随着环境的变化而不断调整自己，使自己的情绪、行为适应外界环境。特别是在上海办公室装修要求各部门配合搬家那天，她说服销售总监王伟协助搬家，很能说明杜拉拉有正确的价值观，她不但把事情办得很漂亮，还获得同事的认可，连一向傲慢的王伟都“臣服”。

像杜拉拉这样拥有正确价值观的人，不会认为自己不如别人，或者认为别人会对自己做出不利的判断。如果确实认为自己在某方面有所不足，他们会通过加强训练来提高这方面的技能，要为自己取得的成绩感到骄傲。同时，拥有正确价值观的人也会尽自己最大的努力做好工作，并不断提高自己的工作能力，不会因为被别人议论而感到不适，知道别人对自己的评论是对自己有所裨益的。

责任心：解决难题方显英雄本色

碰到棘手的问题谁都烦心。但是，如果因为一时找不到好的解决办法，就把问题搁置起来，或者绕道而行，或者盘算着等别人来处理，或者期待着上级领导再也记不起来这件事，那么小问题就有可能变成大问题，小损失就有可能变成大损失，甚至本来还可能有的主动、机会、办法全都丧失殆尽。

在这个问题上，杜拉拉的表现和王蔷、玫瑰等迥然不同。北京办要装修了，拉拉却听说王蔷住院了，王蔷把病情告诉了拉拉，说是要做手术；上海总部要装修了，玫瑰找李斯特谈话，说她怀孕了，并有严重先兆流产，需卧床休息三个月。其实，解决难题方显英雄本色，机会总是留给精明强干敢于承担责任的员工。

有些员工遇到并不完全在自己职权范围之内的事情，就一推了之。而杜拉拉则不同，她在自己的职权范围内先了解情况，并视情况做一些前期的铺垫工作，并形成解决问题的初步方案。虽然李斯特觉得拉拉还太嫩，无法有效和高级别员工沟通—以为拉拉见识过的世面是不能和玫瑰比的，她能不能在何好德和柯必得面前像样地把话说清楚，他都在心里打个问号。但杜拉拉还是以强烈的责任意识来面对现实，没有逃避问题和麻烦，而是出色地完成了上海办公室租约的续签，还提交了清晰的装修工程费用分析，把自己的观点传达给上级领导并获得了支持。

要让杜拉拉这样的有责任心、有工作能力的员工在公司里继续服务，必须建立一种相互信任的文化氛围。管理者总是对下属不信任或者对下属表现出淡漠，那么信任就无立锥之地。李斯特开始就犯了这样的错误，在对待杜拉拉和玫瑰时表现出明显的不公平，牺牲了下属的利益加剧信任危机，差一点让杜拉拉另谋它职。而那些在对伦理价值的遵从、人格魅力和平时的处事风格等多方面保持正直的人格，并愿意支持属下工作的管理者，很容易获得部属的信任。反之，那些在下属前面习惯推脱责任或不把团队利益放在第一位的人则无法激励员工努力工作，甚至会失去优秀的员工。

比如，李斯特虽然不太帮杜拉拉，却有个好处，杜拉拉觉得李斯特信任她，给她“充分授权”。以前玫瑰管她的时候，很细节琐碎的事情都要请示汇报过才可以行动，搞得人做起事来缩手缩脚，拉拉时常为此郁闷。而到了李斯特这儿，一般就大的原则和他沟通过后，便放手让下属自己去干了。拉拉得以充分发挥主观能动性，觉得很爽。

主动性：全力以赴VS尽心尽力

从个体来讲，别人做不成的工作而你能够做成，那你自然会成为瞩目的焦点。如果你以别人都没做成而推脱或者怠慢，那么你将错过太多的成长契机。每一次挑战其实都是一次发展的机会，对个人、对企业都是如此。杜拉拉在这一点上也做得很好—主动承担责任、主动加班、主动沟通、主动学习。

现实中，“高不成低不就”大量存在：简单的工作不愿做（即使是简单的工作，能否多、快、好、省地完成，也是差别极大的）；难做的不敢做。这种现象也在很多的人身上存在，表现为挑活、推脱工作等。

问题是很多工作都是被上级或者他人指派的。有多少人能对被指派的活还那么有激情呢？除非是自己规划的，否则带着激情去完成被指派的工作的人不会很多。抱有这种心态的人不在少数。如果没有主动的激情，只是等着安排工作，“做一天和尚撞一天钟”，那么试图达成高执行力几乎是不可能的，注定只能成为一名平庸的人。

为什么有些人需要别人告诉他们需要做的事，而自己不主动思考自己该做什么呢？为什么很多人比别人拥有更多的智慧、想象力和创造力？他们也清楚地了解公司的发展规划和自己的工作职责，但就是不立刻着手去做，而是一定要等到上级交代之后再去做呢？为什么有这么多人不主动工作呢？

追求卓越是源自人类内心的一种深层冲动，是深入内心、具有强迫性的原动力，几乎无法靠外在力量强迫而实现。追求卓越必须超越自我。因此，对于追求卓越的人来讲，最高的要求、更高的目标永远都是自己确定的。组织确定的、别人或领导确定的目标与标准相比之下都不是最高的。他期望自己走在组织的要求之前，而不是被别人的要求推着向前走。他一直掌握着主动，他一直在挑战、超越自我，他随时准备着展现出超越他人期望的工作表现，他期望着给他人带来惊喜。这就是对追求卓越之人的真实写照。

“全力以赴”与“尽力而为”体现了两种不??的境界。“尽力而为”最多使出了100%的能力，绝大多数情形下其实有所保留，甚至大打折扣；而“全力以赴”的人会超水平、超能力的发挥，只有百分之一百二地努力，才能给团队、给企业带来更多的惊喜、更多的突破，才能形成超强的、卓越的执行力。

职场功夫不是越做越厚黑，而是能够在对职场不懂、了解、熟知的过程中，不失去对个人价值信仰的秉持，不失去对健康、淳朴、诚实的人生理想的追求。

“晋升矩阵”中的杜拉拉

杜拉拉为什么获得了成功？是运气、职场技巧，还是另有其他原因？其实，放在500强外企背景下的杜拉拉故事貌似绚丽、刺激，却并未脱离普通人职业发展的客观规律。

美国著名职业学家萨柏把人的职业发展划分为五个大的阶段，即：成长阶段、探索阶段、建立阶段、维持阶段、衰退阶段。一般来说，22~24岁是人生的职业尝试期，这一时期的青年开始选定工作领域，开始尝试着从事某种职业；25~30岁则是人生的职业变动期，这时，很多青年开始对初选的职业产生不满，开始进行再选择，开始变换职业和工作； 31岁之后，多数人才最终确定职业，开始致力于稳定的工作与职业发展。

小说中的杜拉拉，大学毕业开始职业生涯，第一家雇主是国营企业，一年后辞职来到广东的民营汽车配件公司做业务员，由于不堪老板的《陋室铭》与性骚扰，愤而辞职，几经周折，在26岁的那一年进入了梦想中的职业天堂—某知名外资企业。这一职业变迁虽不乏传奇色彩，却与萨柏的职业发展路径理论非常契合，而且与我们很多职场人士的发展轨迹也是不谋而合，可见，“三十而立”很有道理。

既然杜拉拉的成长路径并无神奇，接下来的问题就是：为什么杜拉拉能够脱颖而出，从“小资”发展到“高产”？为什么晋升杜拉拉？每个老板有自己的标准，我之所以愿意晋升杜拉拉，并不因为她的“职场技巧”，更不是她的所谓“学习能力”，而是因为这是一个在职场的压力之下仍然保持着积极、淳朴、善良和本真的人，一个没有因为职场的磨洗而失去自我的人，一个值得信赖、可以托付事情的人。

看过《杜拉拉升职记》的朋友大概都不会忘记：当面试的新人帕米拉智商、潜质明显高过她本人的时候，杜拉拉出于自我保护、本能地希望把她挡在门外，但心中还是知道这样做不妥；而在此后的工作中，拉拉虽然对帕米拉不放心，却没有人为地对她设置陷阱，而是采取了谨慎使用、逐步接纳的心态。

再比如，面对办公室装修的艰巨任务，杜拉拉迎难而上，为了节约预算，甚至要求供应商把现有的门框拆下来，翻修、抛光、上漆后再使用，大大降低了公司的成本，也为自己交上了一份满意的答卷。

类似的故事还有很多。在整个杜拉拉的升职过程中，伴随着拉拉职业经验的积累，处理问题的手段越来越娴熟，但难得的是，她并没有因此失去本色，仍然是一个朴实的、积极进取的、愿意为他人考虑的人，是一个别人可以信赖、可以托付的人，我想，这是许多老板都愿意提升她、任用她的深层次原因。

杜拉拉的故事令我们想到一个恒久的话题：用人之道。我们不妨从一个新的视角看待用人问题。 对于职场中的人士，可以建立一个坐标体系，横向是工作能力的高低，纵向是品质纯度的高低。工作能力，毋庸多言，而所谓“品质纯度”，是一个很不容易说清楚、但有经验的职场人士能够感觉到的概念，它是指一个历经职场洗礼的人、在多大的程度上仍然能够在内心深处保有对人的真诚、对事的责任。按照这样的坐标系，我们可以将职场人士划分为四个象限。

工作能力差、品质纯度低的员工：企业淘汰的对象。

工作能力强、品质纯度低或者难以判断的员工：宜慎用、少用。

工作能力差、品质纯良高的员工：可以培养、可以大胆使用，但恐短期难委以重任。

工作能力强、品质纯度高的员工：企业任用的重点对象，是我们所期望的真正的职场高手。

大道至简，职场功夫不是越做越厚黑，而是能够在对职场不懂、了解、熟知的过程中，不失去对个人价值信仰的秉持，不失去对健康、淳朴、诚实的人生理想的追求，否则就会变成“职场油条”，失去令人可信、可爱、可敬之处。这就好比武功的赛场，每个人都喜欢叶问式的谦谦君子，把武功发展到极致，却没有花架子，依然朴实、可亲。

幸运的是，杜拉拉就是这样的员工。由此，杜拉拉被任用、被晋升，实在是职场的必然。

“认识你自己”不仅是拉拉们的首要任务，也是企业的重要工作，在招聘面试、选拔晋升等诸多环节起着决定性的作用

杜拉拉们的“彼得天花板”

管理大师亨利·明茨伯格认为，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。值得一提的是，明茨伯格的研究时代主要基于20世纪七八十年代，研究对象主要针对北美比较成功的经理人而言，是一个分析总结的结果。换句话说，如果经理人不够成功，也进入不了明氏的 “法眼”。因此，对于经理人如何成长，怎样成长，经理人员的角色如何形成，怎样积累的过程，明氏并没有完全参透。

不过，杜拉拉倒是给了我们一些这方面的启示。事实上，没有天生的经理人；即便有天资聪颖、禀赋极高的，也有后天积累的一个过程。因此，我们可以这样认为：经理人的10种角色绝非一日之功，而是长期积累的沉淀所得。如果放在杜拉拉身上，她的每一次工作变动，每一次晋升都伴随着一次角色的改变，一种甚至多种经理人角色的积累和经验的丰富，逐步成为一位职业和资深人士。杜拉拉都能成为职业经理人，你我他也可以这样。正因如此，无论古今，才有“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”一说。

值得关注的是，无论是什么类型的杜拉拉，都可能在漫长的职业生涯中或早或晚地遇到 “彼得天花板”。其学术上是指“彼得原理”（The Peter Principle），这种被动的结果又称“彼得高地”；实践中，我们常称之为“玻璃天花板”。它是由美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J。Peter）在20世纪60年代提出的重要定律—在层级组织中，每个人都可能被晋升到不胜任的位置。可见，“被……”从那时候就已经流行开来。

事实上，彼得定律主要是针对两类人才而言。一类是专家人才，另一类是管理人才。专家人才往往精通技术，而不善人际交流和关系激励；管理人才往往运筹帷幄，而不懂得实际操作和创新。当时，在两类人才之间，存在一个转换的巨大“鸿沟”。很多专业人才天生不擅长、不愿意甚至主动抵触组织与管理；让管理人才去研究深奥的专业显然需要从头再来。正是这种巨大的“转换成本”导致了“被晋升”的无奈，专家一定要成为经理人么？经理人一定要改头换面成为专家么？结果是，有的内行管不了内行，外行管内行倒成为一种时尚。诚然，目前还有第三类的“复合型”人才，既懂技术，又晓管???。于是，这类人往往多了一个头衔—“人才难得”。

“尺有所短，寸有所长”，每个人都有自己的优势和弱势，都有自己的强项和劣项，人无完人，这是人之常情。对杜拉拉们，有两点需要特别注意。一是要找到合适的工作，发挥自己的长处，并把它做到极致。这需要杜拉拉们要清楚地“认识你自己”，也要认真地分析周围的环境。尽管是西哲泰勒斯（Thales），一说喀隆（Chilon），又说出自苏格拉底（Socrates）千年之前的言论，但现代人力资源管理的测评技术、岗位分析和能岗匹配等方法和工具都告诉我们，这一点永远不会过时，始终没有过期。“认识你自己”不仅是拉拉们的首要任务，也是企业的重要工作，在招聘面试、选拔晋升等诸多环节起着决定性的作用。二是要尽可能弥补自己的短板，避免“木桶效应”。现代社会的职场竞争，人才竞争，不止是优势的PK，更是综合素质和综合实力的较量。因此，每个杜拉拉都需要全方位地考量自己的能力，最大限度地完善自己、发展自己、成就自己。从这个意义上说，毛主席讲的那句话仍然可以作为杜拉拉们的座右铭：因为“三天不学习，赶不上刘少奇”，所以一定要“活到老，学到老”。

美国人理解不了杜拉拉，就像中国人理解不了阿甘一样

杜拉拉故事中的“中国特色”

杜拉拉的故事不过是一个有点傻冒的菜鸟级员工，在外企凭借自己的苦干，完全走正道而一步步飞黄腾达的职场轨迹。这在职场再正常不过，没有惊心动魄的钱塘大潮，只有零七八碎的日常事务；没有华山论剑式的惊险场景，只有职场入门的普通招式；没有九阴真经式的秘籍奇术，只有日积月累的日常修炼。没有大奸大恶或者超凡绝伦的极端人物，只有同你我差不多的芸芸草民。当然，多少有点勾心斗角的曲里拐弯，稍微带上一点机巧聪明，否则就太假了。小说刻意要塑造的，不是一个高不可攀的光辉形象，也不是一个千夫所指的厚黑奸雄，而是一个多数人都可能做到，且是不太费气力就可以做到的常人成就。

故事如此而已，一个灰姑娘的故事，丑小鸭变天鹅的故事，也可以说是再老套不过的故事。但小说吸引读者的奥秘，首先就在这里—杜拉拉能，我也能，有什么了不起的？仅仅这一点，就值得学者们萌发敬意—有多少管理学的高头讲章是给常人准备的？管理学的开山祖师泰罗曾经强调：管理并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的事业，只要通过适当的教育和学习，谁都可以管理。他指出：“我们将来会认识到，我们的领导者必须是培养成的—就像天生胜任的一样，而且，任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”当那些励志读物以比尔·盖茨或者乔布斯、韦尔奇为楷模时，当那些理论专著充满了多数人看不懂的公式方程或者冗长晦涩的欧式语句时，有几个人想过常人！有几个人记得泰罗的名言！《杜拉拉》的成功，首先是面对常人的成功，从营销角度看，它的目标定位很漂亮。

不过，定位漂亮不等于内容漂亮。这种励志故事，有人已经写得相当漂亮。比如，美国电影《阿甘正传》，那位冒傻气的阿甘，活脱脱是美国的杜拉拉。但是且慢，拉拉不是阿甘，她要比阿甘聪明得多。说她傻，是作者要拉近杜拉拉与大众的距离；只有在傻冒里透出精明，才能成为中国大众模仿的对象。美国式的阿甘，在中国说说可以，真要像阿甘一样傻，在中国不但成不了功，甚至会一败涂地。所以，杜拉拉可以说是中国阿甘，她的行为方式和活动背景，则都是中国式的。作为中国的“这一个”，作者写得也是比较漂亮的。尤其杜拉拉在心计上，符合中国智力正常的大多数特征。美国人理解不了杜拉拉，就像中国人理解不了阿甘一样。

有人可能要反驳：小说中的杜拉拉，明明是在外企DB公司，为什么要强调她的中国特色？奥秘就在这里，如果把小说换成中国背景，凭借我们对中国企业的了解，再有几个杜拉拉也得被坑死在职场上。作者的聪明就在这里。小说给杜拉拉虚构了一个DB公司（看起来同GE很像，这正是反映作者智商的地方）。这里不妨对原作者的心理大胆揣测一下，他深知，要写出一个靠正道干出来的杜拉拉，放在中国企业基本没戏。因为中国的企业有太多的“不按牌理出牌”，有太多的事上不了台面。国企还要再加上太多的官僚作风和外行管理，不管国企民企更要加上太多的家长制和土皇帝，尤其是太多的地方没有规范而且不守规则。所以，只能把杜拉拉“安排”到外企。从小说的“引子”来看，杜拉拉在农民企业家胡阿发那里的遭遇和窘境，给读者暗示着一个道理—杜拉拉式的成功，在国内企业做不到。这样，读者就有一个思想缓冲区，如果我像杜拉拉一样努力，但得不到杜拉拉式的成功，那只能抱怨这不是外企。借用一句网络流行语来说，就是“谁让你生在中国”？

但是，这个外企不能有太多的异国风情。太多的异国风情，中国人受不了，也不愿意面对。比如说，美国的企业，人力资源经理基本上都是为业务经理服务的，在企业的重要性远远比不上业务经理。只有在东亚，如日本和中国，人力资源经理才比业务经理更重要。所以，小说中的场景是外企，由此在故事中就可以避开内企的许多麻烦。为了像外企，在组织结构、人员组成乃至运作方式等方面，一切表象范围的东西，都要“扎势”，扎出外企的势来，但是，人际关系的处理，上下级之间的融洽，工作的思路和行为习惯，这一切内涵的文化都是中国的。唯有中国，才能让底层的员工感到亲切。看得见的是外企，看不见的则是中国。要不，读者很有可能不适应。西餐尽管营养不错，但相当多的中国人还是喜欢中餐。尤其是中餐的色香味，西餐是做不出来的。《杜拉拉》的作者，给人们调制了一盘外貌像西餐、吃到嘴里是中餐的精致点心。这样，小说就立于不败之地了。一个明显的路数就是小说并没有写多少职场事业上的拼搏，而是大写特写各种人际关系的处理，这就很有点中国特色了。

在一定意义上，《杜拉拉》的走红，反映了中国经济发展和管理水平变化的现实。从改革开放以来，中国人以各种途径追求个人的成功。三十年的历史，就是千百万中国民众的个人奋斗史。然而，这种对成功的追求，不知不觉中有着潮流的转向。就像一条放开了闸门的河流，它的冲刷方向，不是谁能左右的。回顾一下不难发现，先后在中国兴起的热门大众读物，可以归为以下几类：首先，是关于权力影响商场的描述，红顶商人胡雪岩的故事，几乎成为最初下海者的楷模。随之而来的官场小说、商场小说、亦官亦商小说，铺天盖地，至今余韵绕梁，验证着杨小凯关于“权贵资本主义”的断言。同时，没有权力的芸芸众生，开始从戴尔·卡内基的“劝世良言”中寻求成功之路。卡内基那些鼓励小人物立大志干大事的心灵鸡汤，变成了中国人面对权势修炼自己低眉顺目表情的磨砺之石。当然，也有不甘心受权力支配者，有的要反抗权力的摆布，有的则暗暗期望在反抗中能够??得分权力之羹的机会，批判权力和争取权力的欲望纠结到一起，使李宗吾找到了知音，各种厚黑之学、厚黑之术摆满了地摊。中国的企业，也在种种“不得不”的歪门邪道中艰难起步、发展、挣扎、倒闭。但是，打开了闸门的水流不可能再堵回去，感动了张五常的民间创造力拉动了经济的起飞。官场与市场纠结的深水中，人们摸出了成功之路的埒石。虽然有的石头歪歪斜斜，但却不失为走出匮乏、走出贫穷的道路。“羊的门”使人窒息，“国画”使人气短，被人动了的“奶酪”又使人窝火，中国人的个人奋斗，有太多的个人不能左右的因素，这些因素却会左右个人的行为。中国民工靠着自己的劳动创造出经济奇迹，使他们走上了《时代》杂志的封面，但他们的命运和人生却没有多少改善。中国的白领可以在华为的行军床上“过劳”而无怨无悔，却被房子车子和面子压得喘不过气来。如何能凭借个人的努力而走向成功？这时，杜拉拉出现了。

杜拉拉的出现，可以同美国畅销书作家霍雷肖·阿尔杰（Horatio Alger）的作品媲美。从1860年到1900年，正是美国大工业迅猛兴起的时代，阿尔杰写了100多本“男孩书”。这些书一看名字就可以猜到内容。如《注定会出人头地》（Bound to Rise）、《运气和勇气》（Luck and Pluck）、《沉浮》（Sink or Swim）、《鞋童汤姆》（Tom， the Bootblack）等等。据说，这些书在当时的美国销售达2000万册。“霍雷肖·阿尔杰”成为美国梦的化身，成为小人物走向成功的象征，他们给美国带来了20世纪20年代的繁荣。钢铁大王安德鲁·卡内基，就是这样一个由街头小子走向成功巅峰的典型。更大量的普通民众，他们怀揣阿尔杰的小说走向社会，凭借自己的辛劳实现了“中产”。当然，他们还得承受大萧条的考验，不过那是后话。在20年代，可以说，多数美国人都实现了自己的梦想。 中国的杜拉拉能不能成功，小说给出了一条“光明大道”。这个小说的可取之处，不在它的故事和情节，也不在它的语言和哲理，而在它立足于个人的努力。成功不是来自外在推力，也不是来自背景出身，而是自己决定命运。这种自主意识，顺应了中国人“自我”的觉醒。2009年，“被”字被使用得那么刺眼，正是一种自主对他主的反抗。杜拉拉不是“被升职”的，尽管她有着伯乐何好德的提携，有着好人李斯特作为上司的运气，对于承袭着厚重传统的中国来说，这种自我奋斗中夹杂一点外力作用，是无可奈何的。但杜拉拉的主题，依然是她的个人奋斗。还要指出，这种奋斗，是一种“80后式”的，而不是“60前”式的。

正因为如此，杜拉拉在中国的命运，很有可能同阿尔杰的主人公不一样。但是，这种不一样，怪不得小说，要怪只能怪你没有遇上李斯特却遇上了李林甫，你的公司总裁是杨国忠而不是何好德。如果中国多数人都实现不了杜拉拉的梦想，那就只能回到“盛唐”而到不了“现代”。

平心而论，《杜拉拉》书中关于企业管理的描写，关于人力资源的认识，是中规中矩的，没有离经叛道和别出心裁。但是，这本书可以使管理学家们深思，管理不是孤立的，它处于一个更大的社会“场”之中，而电影很难反映出这种氛围。科幻名作《侏罗纪公园》，书中写的是人类对科学的忧虑，而拍成电影，却成了不折不扣的惊险片。所以，杜拉拉电影成功与否，与书关系不大。作为小说，杜拉拉与其说是励志和爱情，不如说是世情和人心。