谷歌式共同治理

谷歌年轻的创始人和老练的职业经理人“共同治理”的过程，同时也是一个创始人把职业经理人变为公司重要股东，职业经理人帮助年轻创始人成长为合格经理人的双赢过程

文/仲继银

在过去的十年中，一个非同寻常的三人执政架构非常有效地领导谷歌取得了辉煌的成功。虽然谷歌最终选择了改变，但是这一三人执政架构，特别是其中所蕴涵的创始人与职业经理人的“共同治理”精神，仍然值得我们总结和借鉴。

起步与融资

1998年，比尔？盖茨回答《被谷歌》一书作者奥莱塔“你最害怕哪种挑战”的问题时说，“我害怕有人在车库里进行全新的发明”。这个时候，拉里？佩奇（Larry Page）和谢尔盖？布林（Sergey Brin）正在硅谷的一个地下车库里做着这样的事情。

佩奇和布林都生于1973年，都出自书香门第，都曾就读于以自由放任为特点的同一所小学。布林出生于前苏联，6岁时随父母移民到美国。而佩奇生于美国，1995年进入斯坦福大学，在迎新会上认识了布林。1998年，他们以攻读计算机科学博士学位所做出的研究成果——互联网搜索引擎，共同创建了谷歌公司。研究生宿舍成为了谷歌的办公室。

与Facebook可以通过开放注册学校的数量来控制流量和服务器压力，从而使其早期不需要太大的资金投入不同，谷歌的搜索引擎一开始就要处理巨大的数据流量，从而一开始正式运作就需要比较大的资金投入。经人介绍，佩奇和布林认识了通过网景公司发了财的天使投资人施拉姆。

1998年9月，首次融资后的谷歌正式成立，佩奇担任CEO和首席财务官，布林出任总裁和董事长。施拉姆提供了25万美元的天使资本，成为了谷歌最早的三位董事之一，并担任这一职务至今。其他的原始投资人包括太阳微系统公司创始人、思科公司CEO等四位，总计投入100万美元。

1999年6月，经过几个月的艰苦谈判，谷歌与硅谷的两家著名风投公司凯鹏华盈和红杉资本达成注资协议：按照谷歌1亿美元的估值，两家风投共注资2500万美元。为保持控制和公司的独立性，谷歌两位创始人坚持的原则是出售股权比例不超过25%，两家风投公司要一起进入，不接受哪家单独进入。

风投督促引入经理人

在决定注资之初的1999年上半年，两家风投就提出了对谷歌两位创始人管理经验缺乏的担忧，要求公司逐步招聘包括CEO在内的高管人员，但是被两位创始人抵制掉了。到2000年，谷歌已成了大多数专家眼里最好的搜索引擎，由于一心只要打造最好搜索引擎的佩奇和布林对承接广告一直非常谨慎，谷歌的收入增长缓慢，亏损居高不下。风险资本家加紧了对谷歌聘请CEO和高管的催促。但佩奇和布林对风险资本家倡导的“职业管理”这一套从内心里不太信任，担心会破坏以工程师为王的谷歌文化。他们面试了15位以上的候选人，没有一个满意。聘请CEO的事情一直没有进展。2000年12月，一直热衷于为谷歌寻找CEO的凯鹏华盈合伙人杜尔把他的朋友、时任Novell公司董事会主席兼CEO的埃里克？施密特介绍给了佩奇和布林。

施密特生于1955年，拥有加州伯克利大学的计算机科学博士学位，是屈指可数的能够使用工程师语言的职业经理人。1982年毕业后，施密特先在施乐工作，1983年就职太阳微系统公司，最后成为首席技术官。1997年施密特出任Novell公司CEO。2001年3月，施密特出任谷歌董事会主席，8月被聘为CEO。

“三架马车”从磨合到有效运作

施密特的加入使谷歌形成一个比较独特的权力结构：施密特任董事长兼CEO，佩奇为产品总裁，布林任技术总裁。施密特、佩奇和布林三人将作为一个团队来工作，如果两位创始人出现分歧的话，施密特将扮演打破僵局的人。对于任何重大决定，他们三人必须达成一致。即使在美国这样一个不仅是技术创新层出不穷，公司管理结构创新也层出不穷的国家里，人们对施密特加入谷歌之后所形成的这样一种权力结构也难于理解，甚至出现了施密特是奴才、宠物总裁和缺乏自我的人等说法。

即使担任董事长兼CEO，施密特也不能对公司的两位创始人发号施令，他不得不去劝说。这时的谷歌面临着一种复杂和紧张的力量平衡：急于推动公司赚钱的风投代表杜尔和莫里茨（红杉资本），专心打造谷歌成为最好搜索引擎的两位创始人，夹在中间的施密特，居中调停的施拉姆。为消除紧张局面，让两位创始人和施密特三人能够有效协同地领导谷歌，杜尔请来了他最好的两位朋友之一的坎贝尔担任“教练”。当时61岁的坎贝尔还真是教练出身，曾任哥伦比亚大学橄榄球队的主教练，时任财捷集团的董事会主席、苹果公司的两位联席领导董事之一。

2001年夏末，坎贝尔开始每周花两天到谷歌做顾问工作。他除了参加谷歌的董事会会议之外，还参加每周一进行的数小时的谷歌行政管理会议，并经常与谷歌高级管理人员进行一对一的会晤，以提出评估意见，调节管理纠纷，携手达成一致。尽管是风投方推荐过来的，但是经验丰富、情商巨高的坎贝尔得到了谷歌董事会、创始人、施密特及其他高管们的信任，成为了“三架马车”的润滑剂。坎贝尔有效地推动了施密特和两位创始人之间有效协同工作，同时帮助避免了公司在发展壮大时往往会产生的勾心斗角。布林说：“我们能够避免勾心斗角的原因之一就是坎贝尔。当问题出现时，他心甘情愿居中调节。”

60多岁的坎贝尔教练、40多岁的职业经理人施密特和30来岁的两位创始人，形成了一个老中青三代结合的“领导集体”。有了施密特做董事会主席兼CEO，两位创始人可以更为专注地做他们自己更感兴趣的事情。布林说：“我们非常幸运，因为我们两人再加上施密特，我们能够选择关注的事情，这是一种难得的奢侈。”尽管三人之间有重叠，但是产品总裁佩奇更为关注“终端用户的体验”，而技术总裁布林则更为关注“技术开发进行到了哪一步”。

2004年上市时，对于这种独特的三架马车式管理结构，谷歌是这样描述的：“施密特担负CEO的法律职责，同时主要负责管理公司副总裁和销售机构。布林主要负责工程和业务交易，佩奇主要负责工程和产品管理。三人都要拿出相当的时间负责公司的总体管理和其他各种事项。为及时决策，三人会每日碰头，沟通一下有关公司业务和各自对一些重要问题的想法。三人之间高度互信，一些决策由他们中的一人做出，但会在随后很快知会另外两人。三人意见相左的事情，一定是重要的问题，这时他们会扩大人员范围来讨论这一问题，最终达成一致意见。”

“被迫”上市与分类股份设置

2003年谷歌股东人数超过了499人的门槛，本不想上市的佩奇和布林不得不选择让谷歌上市。谷歌要IPO，一个新矛盾产生了。两位创始人拒绝听从专家或者施密特以及另外三名董事（施拉姆、杜尔和莫里茨）的意见。他们要采用一种“科学”和公平的方法，通过一种拍卖机制确定价格和??配股票，而不是让投资银行家来确定价格和把股票分配给他们青睐的客户。为了保护他们珍视的谷歌“核心价值”，他们决定设置分类股份制度：出售给公众的是A类普通股，每股1个投票权；两位创始人和施密特及公司高管保留的是B类普通股，每股10个投票权。两位风投董事对此强烈反对，施拉姆居中不想表态。两位创始人不愿让步，并为此专门向人咨询了实行分类股份制度的《华盛顿邮报》公司、道？琼斯公司及伯克希尔—哈萨维公司的情况。最后还是请坎贝尔出面说服两位风投董事与创始人保持了一致。

为让投资者放心，佩奇和布林写了“一封来自公司创始人的信”，与招股书等文件一并呈交美国证券交易委员会备案。对于设置分类股票制度的目的他们直言不讳：“随着股票的易手，这种结构的主要作用是，可以给予我们的团队，特别是布林和佩奇，对公司重大决策和命运日益重要的控制权。” 2004年8月，谷歌股票通过一种竞价机制，绕过投资银行直接面向公众IPO，募资19。2亿美元。谷歌A类普通股股票在纳斯达克上市，B类普通股股票不公开发行，也不公开交易。

2004年底，全体高管和董事拥有谷歌68。2%的投票权。施密特、佩奇和布林持有49。8%的B类股份和47。2%的投票权。2009年底，高管和董事控制谷歌70%左右的投票权，其中施密特接近10%，佩奇和布林都是接近30%。

后“三人执政”时代的治理

因为环境变迁（Facebook的挑战？）与自身发展到了一个新的高度和阶段，谷歌需要调整自己的高层权力架构以应对变化。2010年底，施密特、佩奇和布林三人经过长时间的讨论后达成新共识：过去十年里三人平等地参与决策这种三驾马车的管理方式在共享智慧上确实有好处，他们将继续在三人之间讨论重大决策；但是为了建立更为顺畅的决策流程和更为明确三人各自的责任，要在公司高层进行更为清晰的职责划分。2011年1月21日，谷歌宣布将从2011年4月4日起由佩奇接替施密特出任CEO，负责公司的日常管理。布林将不再担任技术总裁一职，将以联合创始人的头衔将时间和精力放在战略项目上，特别是新产品的开发。

对于卸下CEO职务，只担任谷歌的执行董事长一职，施密特似乎如释重负，在Twitter上发布了一条微博说：“再也不需要像大人操心孩子一样关心日常运营了！”佩奇则表示，“世界上没有第二个人，作为CEO能够像施密特这样，在创始人还深深介入的情况下，仍然能够把公司运营得如此精彩。”

从谷歌的声明及施密特、佩奇各自的表态来看，谷歌突出了佩奇的地位。佩奇作为CEO，无疑会比施密特作为CEO更多地发挥其“个人意志”。但是，如果我们宣告“三人执政”时代已经完全结束，也许还为时过早。从过去12年的历史来看，佩奇绝不是喜欢独断专行的人，他曾说“管理是一件没有多少技术含量的事情”，他应该会是个民主和分享型的管理者。

谷歌年轻的创始人和老练的职业经理人“共同治理”的过程，同时也是一个创始人把职业经理人变为公司重要股东，职业经理人帮助年轻创始人成长为合格经理人的双赢过程。