进了华为就是进了坟墓——任正非

2007年7月11日，华为与纳斯达克上市公司Leap Wireless International的子公司签署协议，提供最新系列CDMA多路传输设备。这是华为与该公司在一年里签署的第二份协议。上一份是在2006年8月15日，华为赢得了Leap无线在爱达荷州博伊西、内华达州里诺和华盛顿州SPOKANE的3G网络合同。这标志着，这个来自中国、主要在发展中国家攻伐的电信设备制造业的后起之秀，正式进入美国市场。

实际上，在进入美国之前，华为已经“亮剑”国际电信巨头盘踞百年的欧洲市场，进入美国市场只是早晚的问题。

汉诺威之战

2005年3月14日，德国下萨克森州州府汉诺威。

一年一度的汉诺威计算机及通讯博览会（CeBIT）正在这个被称为“世界会展之都”的欧洲小城举行。始创于1970年的CeBIT展览会，是世界顶尖计算机及通讯企业展示前沿技术、发布最新产品的首选舞台。每届CeBIT展会都会出现大批让人眼花缭乱的国际计算机及通讯明星。本届也不例外，思科、朗讯、微软……个个星光耀眼、财大气粗。

然而，这一天，一家来自中国的企业让那些在CeBIT展会上一贯信心十足的国际通信巨头大跌眼镜。

德国电信运营商QSC当天宣布，将与中国的华为公司结成战略合作伙伴，共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。该网络将于2005年5月建成，届时QSC将拥有德国最大的VoIP网络，提供语音、数据、视频融合的下一代业务。

“又是华为！为什么不是我们？”距离发布会现场不远，一直把华为作为最大的潜在竞争对手的某国际通信设备提供商代表詹姆士愤愤地说。

QSC总部位于科隆，是一个拥有自己DSL网络的全国性的电信提供商。它为商业用户和居民提供丰富的宽带通信业务，包括各种宽带的专线、语音和数据业务及客户企业网。QSC是代表德国领先的30个公共技术公司的TecDAX 30的成员。鉴于其用户对于业务极为严格的要求，QSC在全球范围内全面考察了多家NGN制造商。詹姆士所在的该跨国公司与华为公司都先后接受了考察，并按照QSC的要求，将各自的设备运送到QSC，展开了为期四个月的产品对比测试。

作为公司代表，詹姆士与华为欧洲公司的那个负责人虽然表面上都非常客气，但作为同台竞技的直接对手，双方都对自己的任务心知肚明，从一开始就暗地较劲。

詹姆士有足够的理由和信心在这个“小CASE”中胜出 。作为世界顶级的通信设备制造商，詹姆士所在的该公司拥有全球知名品牌，在欧洲拥有众多合作多年的客户，在欧洲的“群众基础”和技术的延续性是最大优势。实际上，对于庞大的公司业务来说，QSC的这个单子并非占据非常重要的位置。此时，詹姆士所在的该公司年销售规模是华为的几十倍，在詹姆士看来，华为就是一个乳臭未干的毛头小伙子，热情有余，后劲不足。对于有丰富的国际投标经验的詹姆士来说，这不过是一件喝杯咖啡或者饮一瓶德国啤酒就可以搞掂的事情。

然而，命运有时候就是喜欢作弄人。

四个月的产品对比测试结束了，QSC的测评专家给出的报告显示，华为NGN解决方案—U-SYS的业务兼容性、设备稳定性、协议的标准性更胜一筹。

2005年2月，在众多国际巨头惊讶的目光中，华为脱颖而出，独家中标QSC 的NGN项目。

此时，华为已经为全球20多个国家的30个运营商建设了近100个NGN商用网络，并进入了北美和欧洲发达国家市场。

“大，不一定就行”，这是詹姆士得到的教训。

事实上，此时，詹姆士还不知道，在接下去的日子里，他将持续地败给这家名为华为的公司（如果他提前知道这些结果，他会否一早就考虑“归顺”华为呢？）。

就在詹姆士失望地回去向公司报告的时候，华为又把触角悄然伸向了荷兰皇家电信（KPN）。

几个月后的6月24日，荷兰皇家电信（KPN Telecom N。V。）和华为公司正式签署荷兰皇家电信CWDM/DWDM项目独家供货合同，项目覆盖包括荷兰全境的接入层CWDM和国家干线DWDM。KPN年收入超过120亿欧元，是荷兰最大的全业务运营商，在比利时和德国拥有固定网络和移动网络，同时拥有最大的泛欧光纤网络，覆盖西欧全境。KPN已成为欧洲电信市场的领先者之一，其用户数量在欧洲排名第11位，营业额在欧洲排名第7位。

从中国本土到欧洲，再到美国，来自遥远的东方的华为公司，用了不到18年时间，而其最初创业的资本仅仅两万元。

两万元神话

这是一个今天很多外人

都津津乐道的故事：1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。

创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3，功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。

但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。

事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。

任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。

1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高??技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。

1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0。53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。

但是，技术还没有绝对领先，品牌知名度亦不如那些百年老店，资本没有国际同行那么雄厚，华为的竞争法宝在哪里？

当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候，答案其实就已经明了了。

独门绝技

如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。

华为独家中标QSC 的NGN项目后，在与华为一起召开的项目中标发布会上，QSC总工Frank Thelen这样解释他们最终选择华为的原因：“以提供全面的商业通信解决方案而著称的QSC将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。”

任正非与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。

一名欧洲老牌电信运营商这样说：“我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。”

这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。

任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人：“中国的技术人员重功能

开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。”

相对于欧洲老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，快速反应。一个要1年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。

欧洲人福利待遇好，工作与生活分明，工作以外的时间一般不再谈工作，更别提加班了，而华为作为成长型企业，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，华为人的工作与生活基本上没有什么区分的，为了一个单子可以不回家过年，甚至老婆生孩子都顾及不上；有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。

任正非曾经说：“以顾客为导向是公司的基本方针，为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。”

本着贴近客户的原则，早在1998年，华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。

在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在中国，华为没有任何经验可以借鉴，只有通过勤奋弥补。

总结华为18年来的快速发展，任正非这样说：“18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”

2007年8月6日，华为发布2006年年报，其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测，华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。从两万元资金起步，到1000亿销售额，华为用了18年时间。

任正非曾经说：“进了华为就是进了坟墓”。以这种精神提供的低成本快速服务，或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。