这是个简单的女人：只希望做自己喜欢的工作，和喜欢的人在一起；

这是个不简单的女人：每当人们都在艳羡之时，她总是选择重新上路；当职业经理人之路辉煌荣耀之时，她却选择了注定艰辛与磨难的创业之路；当人们对她的商业模式充满怀疑之时，她却从无人趟过的领域走出了一条敦煌路；

她叫王树彤，她的领地叫敦煌网。

她和马云一样：

都出身老师，却又都不甘于平静的三尺讲台，而跳进商海之中；

她和马云不一样：

她从三尺讲台转入了跨国公司平台，然后再踏入创业之路；而马云选择了直接创业下海，开创了中国电子商务时代；

她挑战马云：

她闯入马云的阿里帝国领域中，在采购商一端开启了挑战马云的敦煌模式，6年时间保持了超过1700%的年增长率，她被称为“挑战马云的女人”。

王树彤（资料图）

在中山做灯具出口的网商小魏，春节过后盘算了下自己去年的业绩。不算不知道，一算吓一跳，他这个外贸新手竟然在2010年做了100万的销售额。这是他09年业绩的近五倍。

国际贸易出身的小魏，毕业后就跟自己的叔叔合伙做灯具出口，在这个不到10人的家族作坊干了两年，用他的话说，仅仅“混了个温饱”。小魏叔叔注册的贸易公司做灯具出口已有7年，过去只在阿里巴巴象征性的托管了个公司网站，由于大部分走的是固定客户订单，虽然产品在挪威、芬兰等地很受认可，公司业绩一直没什么起色。

去年2月，小魏在朋友的推荐下，开始在敦煌网“练摊”，推销自家公司的产品。由于质优价廉，销路很旺。升级成为优质商户以后，他的月销售额更是一路飙升。但与阿里巴巴不同，一年多来，小魏没有缴纳一分钱的会员费，只要他将商品摆上去，成交之后，网站会按交易额向买家收取5%—15%不等的佣金——在阿里巴巴，不管是否达成交易，买家和卖家都必须缴纳一定数额的会员费。

从收取会员费变成按交易付费，小魏对这种交易平台式的服务赞不绝口，最重要的还在于，许多与他一样的小型供应商都从交易中获得了实实在在的利润。

招式一：体变局，抓机遇

如今，为“成功付费”的交易理念已在中国中小外贸企业中生根发芽。但在2004年，这种看似双赢的模式并不被认可。从否定到推崇，对于它的创造者王树彤而言，过程艰辛、漫长而满足。

2004的时候，中国第二波互联网高潮已经开始酝酿。当时，历经微软、思科和卓越历练的王树彤，完成了从职业经理人向创业者的角色转换。经营卓越的心得以及良好企业服务经验，使王树彤对电子商务产生了全新的认识，这是一个颠覆性思考的过程。

此时，传统B2B外贸服务公司还主要通过收年费的方式向卖家提供服务。黄页信息成为当时B2B领域唯一的模式，甚至阿里巴巴就代表了整个市场。但随着成本压力逐渐上升，传统卖家开始追求更高的、并可以预计的投资回报比，这种先收费而又不能保证生意量的广告模式开始受到质疑。

卓越网B2C的服务经验给了王树彤灵感，能不能为企业也提供如终端消费者一样的服务体验呢？她的脑子里，B2C和B2B两条轨迹开始交集在一起。最后，她决定创办一家新的网站，它主要服务企业与企业间的跨国采购，但实现过程又如同是网络购物。目标客户就是那些面临全球化冲击的中小企业。因为在跨国连锁巨头全球统一采购的优势下，一些中小企业，迫切需要实现广泛的更灵活的采购。他们每次采购额大都不超过几千美元，因此不大可能专程飞到中国来订货；同时，他们的货品更新频率很高，每月甚至于每周都要进货，而这个新网站将重点帮助他们。

王树彤设计的模式是：卖家（即国内中小企业）注册完全免费，国外买家选购商品后用Paypal付款给敦煌网，网站通知中国的供应商发货，买家收货检查无误后，通知网站放款给中国供应商。交易成功之后，网站向国外买家收取一定比例的佣金。这与淘宝B2C的经营流程几乎如出一辙。

虽然听起来很诱人，但最初的用户积累仍然经历了一个艰难的过程。“B2B最难的就是搭建平台，你必须让买家和卖家对这个平台都有很高的信任度。”为此，王树彤亲自带领团队深入江浙等外贸出口发达的地区，在阿里巴巴的眼皮底下，撬动了敦煌网的第一个客户，直至第一批用户。实际上，由于阿里巴巴关注的大都是相对成规模的企业，当地中小企业其实非常缺乏接触更多机会的途径。

除了用户，要说服投资商介入也非易事。虽然王树彤作了细分，“阿里巴巴的服务对象是大B对大B，而敦煌网是小B对小B。” 强调要做“电子商务领域的长尾”，交易服务是重点，但是人们的注意力仍然集中在阿里巴巴，投资商显然也没太上心。

没有了外企高级经理人的光环和国际品牌的推动，王树彤的创业之路走的与其他人一样艰辛。在开始一年多时间里，敦煌网的资金全部来自她的积蓄和亲友支持。最困难的时候，她曾将自己的车卖掉，把办公室搬到朋友公司IT部厕所对面20平方米的小阁间。为了获得资金注入，她深夜两点还在等待投资人的约见——第一轮互联网泡沫之后，针对互联网企业的投资变得谨慎了许多。2000年的时候，一页商业计划书就能拉到投资；但到第二波互联网高潮的时候，市场已经相当理性。 2006年，敦煌网终于拿到凯鹏华盈（KPCB）的第一笔投资，这在当时实属不易。

之后，敦煌网开始在eBay等网站进行推广，王树彤创造性地采用了搜索推广的方式，因为她觉得“搜索引擎的发现能力大得惊人”。这种推广模式完全不同于传统广告投放，至少有200多个国家与地区的小型采购商们通过Google找到了敦煌网。在此之后，敦煌网的销售额一路狂奔，2007年仅一个月就完成了相当于2006年全年的交易额。此后，集富亚洲和ATLAS相继注资。

但敦煌网迄今最为关键的一次外部机遇当属08年的全球金融危机。“就像非典催生淘宝”，金融危机突然袭来，给B2B网站带来了当年如C2C网站一般的机遇：随着“世界进入一个微经济时代”，成本低廉的互联网突然具有了更重要的意义。数据显示，金融危机期间，美国电子商务保持了15%-20%的增长速度，占到零售总额的5%。中国电子商务也在外贸萎缩、消费收紧的大环境中，实现“逆市扩张”，交易额继2006与2007高速增长之后，连续两年保持在28％以上。

B2B领域最直观的变化就是，外贸订单开始向小批量、多批次和快速发货方向发展。这种变化，敦煌网上体现的相当明显，许多新成交的单子，小的只有几百美金，大的也不过上万美金。而且下单的频率很快，“原来是6—9个月下一次单，现在一个月可能就要下6—9次。”

传统外贸卖家成本压力急剧上升，但同时一大批新的小型甚至个体外贸卖家活跃起来。他们关注实实在在的订单，需要全方位的基本服务来帮助他们进行管理和销售，很多人没有基本外贸知识，甚至不懂英文，他们不可能承担高额的、不知回报的初始广告投入。敦煌网的模式设计符合了这类需要：与过去跨境B2B网站仅提供相对简单的信息服务（广告）不同，敦煌网创造的是一个交易型跨境电子商务平台。它整合了全程交易服务，包括信息服务、支付服务和物流服务，并仅在每单交易完成后才收取少量的服务费。这种利益捆绑和服务延伸很好契合了微经济时代的新型外贸交易特征。从2004年到2010年，敦煌网的交易金额年均增长率高达1700%多，2010年成交额达到60亿元人民币。

招式二：版本升级

外部机遇为敦煌网的迅速扩张创造了条件，但基础仍是其精准的模式定位。尽管王树彤一直强调自己跟阿里巴巴“完全不同”，黄页模式也不是真正的电子商务。仔细研究我们不难发现，二者深层次的继承、补充与发展。

双方在用户定位上的差异最为显著。敦煌网提出服务采购商，并且打通了营销、在线交易、在线支付、在线物流等所有贸易环节。服务内容涉及产品展示、交易支持、在线支付、物流、风险控制、纠纷处理等，把一整套跨境交易所需要的服务都整合在了一个平台上。因为在王树彤看来，国际贸易中的中国制造企业，尤其是中小企业，其实是处于一个非常弱势的地位，而“（中国制造）在最底端，是因为没有进入渠道，不知道市场需求。”敦煌网的服务，能在挤出中间环节之后，帮助中国企业进入渠道，并参与定价。承诺从成功交易中抽取佣金，也很好地向用户表达了利益捆绑的决心。

而阿里巴巴最初走的只是一种信息展示的路子，无论买家还是卖家，获得商业资讯就要成为会员，而注册会员就要交钱，“两方通吃”令其并没有明显的的客户倾向性。但从后期的产品延伸来看（如金牌供应商、站点推广、诚信通等），显然埋单更多的是供应方。

用户定位的另一个区别是核心客户的规模。用王树彤的话说，敦煌“服务的就是中小企业制造商”。更精准的说，是微小型企业。敦煌网的卖家分为五个类别：个人外贸（SOHO）、贸易公司（>10人）、贸易公司（<10人）、有电子商务经验的制造工厂、其他。目前，75%左右的卖家都是外贸公司，其余大多是工厂，这些卖家有货源，可以做批发，能灵活承接各种小型零碎的订单。根据这个比例构成，王树彤断定中国主流的外贸群体，还没有真正登台，因为“目前中小制造业企业的比例还比较低”。

相比之下，阿里巴巴的客户多是达到相对规模化生产的出口企业。这从其产品定价上可以一斑窥全豹：金牌供应商和诚信通会员销售占到了阿里巴巴营收的60%，金融危机之前，金牌供应商会费为5万元/年，除此之外，若想收到良好的推广效果，企业还需要接受配套的站点推广、贸易通等多种产品。这符合大规模稳定出口的推广需求，但显然，一个年销售额几十万的小外贸公司不会购买这些服务。

顺着这个方向继续深化，我们还能发现两者在产品提供方面的巨大差异。敦煌网提供的是纯服务：无论展示、支付、物流，敦煌网都是选择导入第三方来完善整个体系，自己只提供相关服务。阿里巴巴最初提供的信息展示也算的上是一种服务，但其最终却是以“会费”产品的形式落地，包括后来开发的出口通、贸易通、诚信通等各类新项目，无一不是以产品销售的形式来体现。这揭示了两者在企业定位的根本差异，敦煌做的是服务行业，阿里巴巴干的是生产销售。这也决定两者在业务延伸上的差距。卫哲曾形象地将阿里巴巴的模式解释为STOP，即采购方从阿里巴巴平台上找到供应商之后，双方就转到线下直接交流，跟阿里巴巴没有关系了。信息服务带来的就是一种STOP。

完美的外部商业模式还需要配以精密的内部流程。阿里巴巴如今广为诟病的缺陷就在于诚信缺失，欺诈现象屡禁不止。这部分是由其产品销售的特性所决定的：销售人员往往会为了拿到业务提成而故意放松认证流程。敦煌网是如何有效避免这一混乱局面的呢？秘诀在审核机制上。作为核心中的核心，敦煌网对卖家安全和诚信的审核是一个浩大的工程。比如卖家审核机制，单一项“诚信指数加分法”，就耗费了敦煌网统计师们的很大精力。它要根据买家以下5个方面来评分：1。对成功交易订单的评价。2。成功交易次数。3。由于卖家造成的交易退款情况。4。注册身份。5。是否为Power seller。对于卖家来说，买家诚信同样需要健全的数据库体系做支撑。建立这样一套流程，成本昂贵且工程量浩大，但如王树彤所说，“正是每一处细节的挖掘与构筑，才形成了敦煌不可复制的核心竞争壁垒。”

有关阿里巴巴和敦煌网的比较只是不同B2B版本的模式讨论，这就如同对比DOS操作系统来研究Windows的功能。阿里巴巴开创了电子商务的先河，但并不说明它就达到了最理想的状态。至少，它在诞生之时代表了一个新型的商业模式，它的营运也遵循了循序渐进的过程，首先抓住基础的，然后在实施过程中不断捕捉新的收入机会，进行延伸。正如一句俗语，先前的优势往往会被当前的趋势所取代，敦煌网之于阿里巴巴，代表的是电子商务发展的一种新趋势进化。

招式三：服务接力

对于电子商务来讲，做平台是一方面，怎样解决好产业链上的“水电煤气”问题，同样需要细致思考。与阿里巴巴只为买卖双方提供信息发布不同，敦煌网服务型的商业模式决定了，解决好包括水电煤气在内的“物业管理”问题，将在多大程度上赢得客户。

支付方式称得上是这“水电煤气”中的首要问题。传统贸易有很多LC，要跟银行打交道，对于企业来说，这个过程不仅速度慢，还非常耗费成本。王树彤的理念是，无论客户在世界什么角落，他所习惯的支付方式都要对接到平台上。所以，敦煌网采取了很多形式，包括银行、邮局，在日本、意大利、美国、欧洲、南美各个国家所习惯使用的在线支付方式，都在敦煌网上有对接。同时，敦煌还是国际通用支付工具paypal在亚洲最大的合作用户。

随着平台效应日渐显现，有人疑惑敦煌网为什么自己不开发支付工具，因为“阿里巴巴就有支付宝”。对于这一点，王树彤的解释很干脆：开一家餐馆需要碗筷，但老板肯定不会自己去生产。因为他提供给顾客的核心产品是可口的饭菜和就餐服务，除此之外，一切旁的东西都可以找到成本最小的外部合作。敦煌并没有开发支付工具的核心优势，因此最明智的做法就是与专业的第三方达成合作。“今天服务B2B市场，很难只做一个应用环节。市场资源很多，关键是能够把它整合成一站，强化自身服务力量。”

此外，物流也是跨境贸易非常关键的一环。相比支付工具，敦煌网在物流建设上，更充分地发挥了一个整合者的优势。王树彤将物流公司导入其中，除了大型的诸如DHL、UPS，还引入了一些专注于特定地区的快递公司。作为最复杂的物流体系，跨境物流涉及到全世界的港口，各种各样的运输方式，成本相对较高。所以在把供应商对接到平台上之后，王树彤力求将物流成本压缩到最低水平。她将订单集成起来跟物流公司谈，并用这种方式拿到了亚泰的最低折扣，UPS同样如此，最低甚至只有两折。

接下来，便是“在有余力的前提下，不断满足市场新的需求”，比如提高发货速度。王树彤将进销存体系和订单更紧密的捆绑在一起，“例如，买家下了50批货物的单子，敦煌网的库存就要将订单内容显示出来；这50批的东西过关到了美国仓库，同样需要在系统上显示。”如今，敦煌网已经在中国和国外大力发展仓储和订单系统，力求打通紧随其后的进销存系统以及体系对接。

为了避免阿里巴巴式的诚信缺失，王树彤采用更多增值服务来强化用户诚信。在敦煌网上，早已形成这样的规则：交易记录越好的买家或卖家，越能得到多的“VIP服务”。比如刚刚被纳入核心商家计划的小魏，不仅拥有专门的客户经理，还开通了VIP通道，生意上出现任何纠纷，都可以优先得到帮助。而且，看得见的好处是，凡是跟他交易的买家，都可以享受佣金折扣和物流折扣优惠。

诚信的重要性，关键是要让人看到实实在在的利害关系。顺着这个思路，敦煌网跟建行首创的基于企业交易信用的小额在线贷款项目就此诞生。这个项目，令用户过去的交易记录有了价值：良好的交易记录，将增加用户诚信指数；诚信度高，获得贷款的机会和优惠力度都将更大。由此形成良性循环，用户变得很在意他的累积、他的记录，他的诚信水平。

王树彤还力求根据微经济的特点不断为供应商提供增值服务，如拼单，即帮助互不相识的客户将货物拼到一个集装箱运输以降低成本。敦煌网的后台物流系统与国际物流公司UPS对接，只要在敦煌网下了订单，系统会自动通知UPS安排取货，并会自动安排和显示这张订单的货物可以在哪个码头与谁的集装箱进行拼箱。替客户拼单砍价，一度成为敦煌网“秒杀”客户最有力的杀手锏。

翻译也是国际贸易的一个技术壁垒。虽然英语几乎是商业的前提，但是“小语种”意味新的购买力。敦煌网之前很好地借助了第三方翻译公司的力量，现如今，王树彤已经要将这一纯服务的环节收回手中。最新做法就是敦煌“一站通”，这个新服务项目有望将敦煌网打造成一个集卖家帐号管理、店铺经营、产品代销等一体化、一站式、全方位的营销服务平台。其中，就囊括了多语言的商务谈判和网络操作技术。

现在，王树彤可以更底气十足地向市场推销她的新概念：“敦煌网实现了国际贸易的彻底在线化，从而给成千上万的国内中小企业带来了显而易见的商业机会。”数据成为能有力的证明：到2010年，敦煌网已有210万买家，来自全世界230多个国家和地区，欧洲和北美等发达国家大约占到了80%。销售额达到60亿元人民币。

招式四：创新，多走一步

强化服务令对手暂时被挡在了一边，但王树彤并没有松一口气，因为越来越多人正在盯上这个新的商业模式——2008年之前，慧聪国际采取的还是与阿里巴巴一样的收取会员费的模式；2009年2月份之后，他们开始采取跟敦煌网一样的按交易付费模式。金融危机爆发以来，易唐网、贝通网、Link China（联畅网）等模仿者不断涌现。在尚未建立起足够安全的壁垒之前，王树彤的做法是“在创新上多走一步”。

这不光是模式上创新，还包括能够预见到的趋势和新潮流，以及可能出现的新客户群体，他们的一些需求还没有被市场上现有的服务商服务到。有效发掘这个需求，将令敦煌网胜在未来。王树彤大胆预测，以社区化电子商务为代表的微创新将成为未来角逐的重点，能不能更快在这个领域取得领先优势，将决定敦煌网能走多远。但这一切还只是猜测，敦煌网也只能自己摸索——由于欧美国家并没有这种大规模出口的情况，做出口生意的互联网平台模式并没有可供参考的先例。

怎么在市场持续竞争中胜出？王树彤的回答很简洁，就是持续创新，在2004年，一个独特的定位使得你在市场上有先行者的优势，今天已经没有人能靠一招鲜吃遍天下，因为很快就会被跟进。但在实战过程中，总会有机会发现在不同链条上的新游戏规则，新业务服务方式。开始的4年间，他们换了3个版本，就连负责产品开发的总监，对平台的理解几乎都是“一天一个样”。

如今，这种颠覆性创新正在逐渐覆盖更广泛的服务环节。敦煌网日渐显现的规模效应，带来了更多人和资本市场的认可。接下来进一步的规模化发展，要解决的是滞留的人群登台的问题：如何让那些站在国际贸易门口和外面的新卖家轻松达成交易。

“现在差的是一个板凳，能让他们蹬一下爬上去。”这个板凳就是敦煌网逐渐深化的代运营模式。实际上，随着敦煌网的用户不断增加，王树彤也希望为更多的卖家“化解在传统外贸中面临的很多困境”。这是个很迫切的问题，比如人民币汇率。因为网上交易速度非常快（敦煌网平均是7—14天），汇率波动几乎产生不了什么影响。但传统的展销模式却受到很大波及。广交所为什么订单减了一半？因为频繁的汇率变化让他们不敢接长期的甚至是六个月的订单了，但规模化生产企业大都期望达成长期稳定的合作。

这是一个很重要的成本问题。相比之下，接受敦煌网“代运营”服务的供应商，成交率要高出许多。过去，一桩生意从产生交易意向到最终成交，需要差不多20天—30天的时间。敦煌网的多种代运营服务，能够针对性解决卖家在贸易过程中遇到的各种问题，提升买卖成交率。例如，设置一些培训课程，帮助新卖家做转化；通过外包服务，包括对产品描述的规范性，对营销关健词的使用经验，迅速提升企业出单速度。数据显示，过去几个月，采用这些托管服务的客户，成交都能够达到50%，而且还有进一步的续单。在王树彤眼里，这项“成功把握了这个市场接下来巨大需求”的创新，将带来电子商务真正的一次革命。

在推出托管服务的同时，敦煌网的托管基地也已经建成，旨在培养能为客户提供专业化服务的外贸人才，2010年夏天开始，王树彤分别在深圳、苏州、广州、义乌建了四个托管基地。王树彤将之形象地称为“白领工厂”。称之为“白领”，是因为他们做的是在线外贸，电子商务，这个知识密集性的行业。怎么理解它又是“工厂”？因为王树彤要做的就是将他们工作的内容高度标准化，形成流水线，教他们怎样用敦煌网六年的经验为卖家服务，包括如何建立店面，如何描述产品，上传产品，怎样做营销，跟客户打交道，多长时间以及怎么回复，物流、售后服务、纠纷怎么处理。

在王树彤看来，定制化不是互联网的魅力，互联网的优势就是规模化。很多东西可以通过标准化服务来降低成本，提高效率。实际上，敦煌网早在08年底，09年初就举办过敦煌夏令营，只不过，那个时候做的是课程开发——共开发了2000多门课程，用来培养“能够做这个事”的人才。但这种方式远远跟不上市场的发展，如今王树彤将其彻底变成一种标准化的流水线作业，用以满足最普遍的服务需求。线下贸易的缺陷就在于，每个人一个做法，效率不够提升，而通过互联网，你可以按照现有模板，步骤做，整合出规模效应；同时辅以定制化，不同企业搭配不同班子。王树彤形象地将敦煌网的这一创新突破诠释为“将大家以为特复杂的传统贸易，变成萝卜白菜一样简单。”

招式五：让听见炮声的人决策

一个创新性公司的成功，所倚赖的绝不仅仅只有商业模式，软实力很大程度上将决定它的速度和寿命。

多年跨国企业职业经理人的经历，带给王树彤最深刻的感受是，全球化视野很重要。此外，你必须始终处在战场的最前线。只有这样，你才能清楚地知道，全球的格局是什么？出现了什么样的新竞争对手？怎样去迎接挑战？而受益最多的无疑是氛围上的感染。例如微软，强调创新、自由、有朝气，身处其中被带动，即使加班也热血沸腾。

跳出外企自己创业后，王树彤才发现这并非易事。面临的一个最大难点就是，她甚至不知道什么时候该搭建什么样的系统。拿企业文化和氛围营造来说，原先是身处其中被感染，并没有关心要用什么样的方式来营造这样的环境。但作为一个企业家，你必须清楚地知道，如何搭建这个体系，应该在什么时候怎样营造这样的环境。以前王树彤就是冲锋在前的那一波人，如今突然发现自己并“不是那个能够设计出偷白菜的人”，发现自己已经OUT了，对她而言，是一个非常痛苦的过程。企业文化的构建一度成为王树彤在管理摸索上最大的的挑战。

因为这个原因，王树彤在2010年做了许多反思和总结。在公司决策体系上，最明显的变化就是，“让听见炮声的人做决策”。怎么能够让更多听到炮声的人做决策？今年，王树彤的做法是，把很多的决策权，放到一线，放到最贴近客户的员工那里。将一个大战舰变为若干个小战舰。因为在她看来，过去决策权集中在公司高管的形式，已经不适用于今天快速变化的创新环境。

围绕这样一种思路，王树彤设置了几十个总经理。在这个体系下，投入多少，要什么策略，达到什么目标，用什么人，支出是什么，回报是什么？全部由总经理说了算。这意味着，敦煌网从理念组织结构，做到了真正的权力下放。比如行业上，高层管理者负责的就是协调、支持、培训、做教练，给大家提供工具。与此同时，公司提供为各个行业和产品线提供统一规划，包括怎么创新，怎么服务，怎么管理，以及涉及的有关数据，例如国外哪些行业发展较快，国内有多大的竞争力，选择哪些行业，今年看好的行业，都需要统一提供给各个事业部。

王树彤一直将公司内部创新视为血液，但一个企业的成功，必须是全民参与的创新。那如何才能实现公司集体参与的创新？在她看来，第一，企业有没有这样的理念，愿不愿意做搭梯子和搭舞台的工作；第二，就是怎样搭建体系的问题。很多战略性项目，是不是敢于交给年轻的80、90后，敢不敢为他们的创新，付出公司的投资？能不能在他失败后，还推动他往前走？第三，就是最后的结果，这些创新策略是不是在推动企业往前走，这是最后需要看到的结果。

作为一个开创性领域，敦煌网的人才大多依靠自己培养。因为它面临的是一个不同于别人的新处境——无论HP、IBM，招聘戴尔的人也能用，招聘联想的人也能用。但对于敦煌网而言，任何人刚开始都是半瓶子，或者甚至1/4，因为“模式和服务项目都是新的”。这也决定了敦煌必须形成自己的人才培养机制。目前很好的一个实践就是白领工厂，这种全新的规则和模式，有望在敦煌内部形成标准化复制。

培养成本如此之大，不禁令人担忧，人才的去留是否会对敦煌发展产生过大的影响？对此，王树彤认为，企业没有办法掌控人才去留。但作为老板，你可以将精力集中在一些可以努力掌控的事上。比如，企业要去哪儿？怎么去？怎么激发你的团队到那儿？采取什么行动？在她看来，敦煌对人才的吸引力在于，形成了一个高度创新和发展的市场化平台，这是任何竞争对手都无法匹及的。

作为一家高速成长的创业性企业，王树彤认为敦煌网的魅力，在于能够提供无限可能的展示机会，因为它把一个人放到了相对应的位置上。大多数人都是从锻炼中成长。“蜀中无大将，廖化做先锋”，这是王树彤进入微软之初，她的台湾上司对她说过的一句话。最初在微软，王树彤历经了公司从6、7个人到六七百人的成长过程，受到的锻炼无法想象。以此为据，她同样重视给员工提供机会：他可以扛50斤，扛100斤，时间久了就可能扛200斤。相应地，这中间达到的满足感和提升的自信心也是空前的。用王树彤的话说，“一个创业成功的企业，它的另一个作用是什么？就是给里面的人注入了很多自信的血液。”

王树彤说，敦煌网所做的就是希望建立起一条线上丝绸之路。这条路如今已经开辟，但却还没有到熙熙攘攘的时候，“当国际贸易的主流人群——大量的制造型企业和主流贸易企业，纷纷加入到这条行军路中，这条路才真正成为主干道。”不过，这个挑战马云的女人，已经在路上。