七、构建内部技术人才市场

公司内部技术人才市场是提供技术人才的供给和需求信息的技术人才服务机构，挂靠公司人力资源部，由人力资源部门负责进行管理，运行模式遵循市场化规则，有一套操作性强的业务规则和程序。

（一）构建内部技术人才市场的目的意义

1、建立公司内部技术人才市场，有利于实现技术人员个人目标与组织目标的一致，更好地发挥技术人才资源的作用。建立内部技术人才市场，有利于公司合理调配技术人才资源，让技术人才根据自身特点选择工作部门、工作岗位，使技术人才流到与个人目标比较一致的新岗位上去，使技术人员个人的努力方向与公司的期望相一致，技术人员个人的积极性、创造性能得到充分发挥。

2、建立公司内部技术人才市场，使得技术人员容易流动到更适合自己的工作环境中，有利于技术人员工作积极性的发挥。技术人员大多是心高气傲，不易与人相处，因此在工作中难免会出现与工作环境不协调的情况。当技术人员处于不利的环境中时，通过流动让其到一个好环境中，有利于其创造更好绩效。

3、建立公司内部技术人才市场，有利于建立公开公平公正的竞聘制度，形成有利于技术人才脱颖而出的机制。根据亚当斯公平理论，员工既关注绝对公平，更关注相对公平，通过建立公开公平公正的竞聘制度，让所有的空缺岗位公开招聘，符合岗位任职条件的技术人员都可以报名参加竞聘，能够给技术人员以相对公平感。同时，建立公开公平的竞争晋升机制，所有岗位能上能下，也能使在岗人员保持一定的危机感和压力感，促进在岗人员创造更多绩效。

4、建立公司内部技术人才市场，完善技术人才的评价标准，有利于建立市场取向的人才价值观。通过建立内部人才市场，引入竞争机制，努力打破论资排辈的旧观念，建立不重视资历、年龄，只重视能力的新人才观，真正做到“能者上，平者让，庸者下”，从而将素质高、能力强的技术人才通过内部技术人才市场选拔出来。

5、建立内部技术人才市场，有利于专业技术人员技术业务素质不断提高。技术人才市场的建立，必然推动各有利于技术人员职务晋升或流动的岗位人才标准的完善，从而能让有利于专业技术人员对照高标准，不断自我充电，不断加强自我技术业务学习，充分激发学习的潜能，学习、掌握多种技能和提高对竞争的适应，努力实现技术人员不断自我发展。

（二）内部技术人才市场的主要内容

公司内部技术人才主要由两部分组成，分别是：公司内部技术人才准入市场（即后备人才贮备库）和公司内部技术人才竞聘选拔市场（赛马场）。

1、人才准入市场构建

公司技术人才准入市场，即公司后备技术人才贮备库。技术人才贮备库的内容包括：技术人才贮备的目的意义、技术人才贮备的岗位范围、技术人才贮备的准入标准、技术人才贮备的培养途径等内容。具体做法是：以目标岗位的胜任能力标准为入库基本标准，通过开展能力培训使专业技术人员的能力水平不断提高，达到入库基本标准以后即进入相应岗位的后备人才库。

技术人员后备人才库只针对行政序列实有岗位建立。其入库标准为：

（1）理论考试总成绩200分及以上；

（2）仿真机考核100分及以上（非运行人员不考）；

（3）实践操作200分及以上；

（4）三项总分550分（不考仿真机的440分）以上；

（5）素质能力测评80分以上。

（6）以上5项全部达标为“合格”。

培训合格人员可以作为人才库目标岗位侯选名单，提交生涯管理委员会鉴定与审核，审核通过后，根据各岗位名额、按总分自高到低确定人才库候选人并进行公示，从公示次月起，进入人才储备库，享受相应的待遇。

2、人才选拔竞聘市场构建

公司技术人才竞聘选拔市场，通俗的说法即“赛马场”。如果说人才贮备库的作用是贮备好马，那么“赛马场”的作用相当于选拔“千里马”。其主要内容包括：每年对贮备库的技术人员进行能力复试和绩效考核，能力和绩效各按一定权重综合计分，按总分高低对后备人才库的技术人才进行排序。当目标岗位缺员时，按排序高低顺序自高向低聘用后备技术人才。如果贮备库中技术人才不能满足目标岗位需求，则进行公开竞聘，从其它符合条件的后备人才库中选拔合适人员上岗。

八、技术人员职业生涯规划实施

（一）建立生涯辅导和动态考核机制、建立技术人员职业生涯规划辅导机制（权限所限，机构图略去）

（1）成立公司技术人员职业生涯管理委员会

为了促进公司技术人员职业生涯规划的有效开展，成立公司技术人员职业生涯管理委员会。公司总经理任委员会主任，公司副总经理、总工程师任副主任，副总师及各管理职能部室主要负责人为成员。日常办事机构设在人力资源部。

职责：负责公司技术人员职业管理方案的策划、修订、完善、决定；负责技术人员晋升或转岗的审核和决定等。

工作机制：公司技术人员职业生涯管理委员会每年召开会议1-2次，原则上上下半年各1次。

（2）成立公司技术人员职业生涯辅导办公室

辅导办公室隶属于公司职业生涯管理委员会。分管人力资源副总经理任办公室主任，总工程师、副总师、人力资源部、生产技术部、总经理工作部、经营部、安监部等职能部室为成员。人力资源部负责技术人员生涯辅导办公室的日常运作工作。

职责：负责职业咨询活动，解答技术人员职业咨询问题；负责技术人员职业辅导的督促跟踪工作；提出员工各阶段发展建议；组织培训活动，落实相关的培训要求；组织职业能力鉴定与考核；组织对生涯规划的技术人员进行绩效考核；做好技术人员职业发展档案的管理工作等。

工作机制：职业生涯辅导办公室每季度召开例会一次，通报技术人员职业发展情况，反馈职业发展需求等。

（3）各责任单位成立技术人员职业生涯辅导小组

由各单位的正、副职及技术人员、班组长、有经验的老师傅组成，其中，各单位的正职为本单位的专业技术人员的职业发展辅导人。

职责：辅导小组和辅导人要帮助本部门专业技术人员根据自己的职业兴趣、职业资格、职业技能、业务水平、个人背景等综合因素，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向；在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导专业技术人员就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向；在专业技术人员下一阶段职业发展目标与方向制定以后，实施跟进、辅导、评估、协助、协调和修正。

工作机制：单位专业技术人员职业生涯辅导小组每季度至少召开一次例会，部署职业辅导事宜；辅导人不定期与被辅导人进行沟通，促进被辅导人按生涯规划有序推进。

2、建立技术人员职业生涯动态考核机制

（1）建立行政晋升序列人员能上能下动态管理机制

行政晋升序列人??能上能下机制主要针对中级管理人员：一是要强化对中级管理人员的过程控制。制订《中级管理人员动态管理制度》，每月及年中、年末分别对中级管理人员进行定期考核，根据考核综合结果，按比例实行嘉奖、诫勉谈话、淘汰。二是严把进口。制订中级管理人员选拔与招聘制度，严格中管选拔与招聘条件，规范选拔与招聘程序，使中级管理人员选拔与招聘步入规范化、程序化轨道。三是畅通出口。进一步完善中级管理人员退出机制，结合目标管理和过程控制，制订相当于“高压线”式的一票否决政策，考核不合格或触犯高压线的根据规定劝其辞职或解职。只有中级管理人员能上能下，处于行政职位序列底层的专业技术人员职业生涯规划才能有效落实。

（2）建立技术、技能序列人员动态考核管理机制

各级生产技术和技能序列人员实行动态管理，每年考核一次，每年评审、聘任一次，待遇享受一年。对触犯国家法律，违反职业道德、损害公司利益和荣誉的；对发生安全、质量、管理事故的，一经查实，将随时撤消其称号，并停止享受相关待遇。考核结果通报评选委员会和本人，并存于本人业绩档案中。

（二）做好技术人员职业生涯的周期管理

根据金丝伯格和舒伯的职业发展理论，技术人员职业生涯管理工作是公司一项长期的、动态的管理过程，将贯穿于技术人员职业发展的全过程和公司发展的全过程。科学的技术人员职业发展管理需要根据不同的发展周期开展不同的管理工作，技术人员自身和公司在不同的周期承担不同的角色和责任。具体到公司，将根据时间纬度做好职业生涯早期、中期和后期的相关工作。（内容略去）

（三）技术人员职业生涯规划具体实施

1、内外部环境分析

（1）外部环境分析。从前面的分析可知，之前市场对专业人员的需求非常大。特别是经济发达地区新上的大容量、高参数的机组企业，以及新能源企业的新建和投产，对有一定工作经验的专业技术人员的需求非常大，提供的待遇也非常优厚，对专业技术人才的吸引力非常大。这样的外部环境，需要公司必须对专业技术人员进行职业生涯规划，以实现“事业留人”的目的。同时，由于公司地处东部沿海，城市虽然不大，但非常宜居；薪酬待遇绝对值虽然比不上大城市，但由于生活成本较低，对员工依然有一定的吸引力。只要能给员工特别是有一技之长的专业技术人员提供合适的发展机会，依然能够有效地实现留人目的，这也是公司能够对专业技术人员开展职业生涯规划的前提。

（2）公司环境分析。公司有着优良的传统，目前的情况也有利于对专业技术人员开展职业生涯规划。一是公司跨越式发展需要对技术人员进行生涯规划。公司正在七期扩建工程，已由国家发改委批复，而公司的跨越式发展迫切需要大量的、有一定梯度的、各层次俱备的专业技术人员。对专业技术人员进行有效规划，不仅能够留住本公司的专业技术人员，还能吸引外单位的专业技术人员加盟

。二是公司优秀文化有利于对专业技术人员进行生涯规划。长期的发展积淀，使公司形成了“以学习求进步、以竞争求发展”的价值观以及“以人为本、岗位成才、业绩论才”的人才观，“以人为本”落实到职业生涯规划的具体行动上来，就能有效促进“岗位成长”。三是公司完善的制度为技术人员职业生涯规划提供有效的保障。公司之前已经建立了完备的绩效管理制度、培训制度、重要生产岗位后备人才贮备制度等，这些制度的完善为职业生涯规划提供了良好的前提保障。四是经营者的价值观为规划提供了契机。公司近两任经营班子特别重视专业技术人员职业生涯规划，积极探索专业技术人员的选用育留工作，为技术人员的职业生涯规划提供了有利条件。

（3）专业技术人员自身情况分析。一是新进的专业人员需要通过生涯规划来找准自己的职业定位，在与公司同步成长的过程中发展自我、展示自我，为了少走弯路、早日实现自我价值，自身迫切需要进行职业生涯规划。二是步入职业生涯中期的部分专业技术人员，由于遭遇职业高原和职业发展瓶颈，对自己的职业发展处于迷茫、焦虑中，迫切需要通过职业生涯规划来找准方向、提高自我。三是大部分专业技术人员根在本地，家安在本地，生活、工作、学习都很方便，其心理上迫切需要一个既能使生活稳定、又能使自身价值得到承认和认可的工作环境和工作条件，开展职业生涯规划有利于为专业技术人员创造一个生活稳定、工作出色的环境和条件，也有利于有效留住人才。

（4）确定开展职业生涯规划的技术人员。通过上述外部、内部环境及专业技术人员自身的情况分析，确定公司专业技术人员的职业生涯规划对象为：新进公司不久的、处于职业生涯早期的专业技术人员，以及处于职业生涯中期前半段的专业技术人员，年龄一般在40岁以下；少量职业生涯中期后半段，年龄在40-45岁期间的也可适当考虑；处于职业生涯后期的专业技术人员不再进行职业生涯规划。

2、设立阶段性生涯目标

（1）职业生涯规划的影响要素说明。影响职业生涯规划的要素有许多，包括自我认识、外围环境、目标措施、发展机遇等。进行职业生涯规划必须要“知己知彼”。

3、培训生涯规划的技术人员

（1）编制理论题库。根据职业通道内各岗位说明书对生涯规划的专业技术人员能力的要求，编制各岗位理论试题库。理论试题库的编制主要针对内部职业资格认证，以及非社会通用岗位。对社会通用岗位，国家已经开展的职业资格认证，以及行业成熟职业资格认证项目，一般不单独重新编制理论题库，仅针对公司实际作适当补充。

（2）组织开展培训。对在岗的专业技术人员进行“对标找差”，实施岗位人才达标培训。通过对在岗人员进行培训和职业技能鉴定，做到专业技术人员个人技能与岗位要求相匹配，实现专业技术人才岗位达标；对不在岗但进行了生涯规划的专业技术人员实施岗位人才贮备培训，通过对不在本岗位的专业技术人员进行跨岗及高级别的培训和职业鉴定，为专业岗位储备足量的后备人才，为人才库建设打好基础。培训的方式包括：

a。OFF-JT（离职培训）：又叫脱产培训，主要针对本公司无相应师资力量、外请又不易请到、或者培训设施特殊本公司不具备等，必须进行脱产培训的课程或实践学习项目，实现脱产培训，专门集中进行。

b。OJT（在职培训）：又叫不脱产培训，这是公司对职业生涯规划的技术人员进行得最多的培训方式，也是其它培训的主要方式。组织规划人员利用业余时间进行培训学习，边学习、边工作、边实践，做到培训与工作两不误。

c。内部培训：各部门和基层单位根据公司“职工教育管理制度”，充分利用现有的技术力量，安排并指定专人负责本部门进行生涯规划的专业技术人员的培训工作，定期（一年不少于一次）对培训情况进行考核。

d。外部培训：凡公司各专业技术岗位人员以及生涯规划目标是专业技术岗位的人员，符合国家职业资格工种目录和鉴定考核条件的，都应该参加国家举办的同类工种的职业资格培训和鉴定工作，公司对参加专业对口的职业资格工种培训和鉴定并取得资格证书的专业技术人员，报销培训和鉴定费；考试考核鉴定不通过者，其费用由本人承担1/2。

（3）组织开展相关考试或考核。主要工作包括：

a。结合培训情况，定期开展理论考试，考试从题库中无序抽题。

b。结合培训情况，定期开展技能考核。

c。结合实际，不定期开展实践能力考核。

（4）定期开展轮岗培训。轮岗培训是实践培训的一种方式。新进专业技术人员、生涯规划中横跨不同序列的专业技术人员要创造条件定期轮岗。对新进人员而言，进入公司，根据其专业，需要在公司运行、检修、技术管理等不同岗位进行轮岗，一年后通过考核确定具体岗位。对于职业生涯规划横向流动或跨序列晋升的专业技术人员，根据其职业发展路径以及理论培训、职业资格培训的进程，安排转岗培训，考核合格后进入新岗位或进入下一项生涯规划的预期工作。

4、考核评审鉴定生涯规划人员

对职业生涯规划的员工考核评审鉴定工作每年开展一次，考核评审鉴定工作在公司专业技术人员职业生涯管理委员会的领导下，由公司专业技术人员职业生涯管理办公室牵头开展，人力资源部具体负责。

考核评审鉴定的主要任务是：对职业生涯目标为行政序列的技术人员，考核评审鉴定的主要是进入人才库的专业技术人员；对技术、技能序列的技术人员，考核评审鉴定技术、技能序列的专业技术人员的资格。

考核评审鉴定程序（权限所限，程序图略去）：

5、阶段生涯目标实现后的管理

专业技术人员进入目标岗位后备人才库或者晋升到目标岗位，或者经评审并取得技术、技能职务任职资格，均标志着阶段性生涯目标实现。专业技术人员阶段性生涯目标实现后的管理工作主要包括：

（1）被聘为技术、技能职务的技术人员管理

a。专家级工程师、资深级技术能手享受公司中级管理副职的工资待遇；资深级工程师、特级技术能手享受中级管理正职的工资待遇；特级工程师享受总工程师的工资待遇。其余级别技术、技能职务的技术人员享受对应行政序列岗位次高一级工资待遇。

b。被聘为技术、技能职务的技术人员，公司有权安排相应的技术任务，技术人员不得推辞。

c。被聘任技术、技能职务的技术人员，有优先获取公司信息资源的权利。

（2）晋升到行政序列目标岗位的技术人员管理

a。晋升到目标岗位的技术人员，按岗变薪变原则享受目标岗位薪资待遇

b。晋升到目标岗位的技术人员，无条件履行目标岗位说明书各项职责。

（3）进入目标岗位后备人才库的技术人员管理

a。进入岗位人才储备库专业技术人员，由公司人力资源部发放该岗位任职资格证和相应的岗位津贴，具备参加该岗位竞争上岗的资格。

b。进入人才储备库技术人员按岗位不同每月分别给予相应的后备人才津贴，具体标准为目标岗位的岗级×6元，后备人才津贴每半年集中发放一次。

c。进入岗位人才储备库技术人员实行动态管理，每个季度必须到相应的岗位跟班实习不少于24个工作日，按照“考试考核”标准每年跟踪考核一次，未达到跟班实习时间或未参加年度跟踪考核者，自动退出后备人才库。

d。目标岗位发生缺员，先从岗位人才储备库后备人员中选拔，选拔原则按绩效与能力考核综合排名自高向低自动替补目标岗位。人才库后备人员数量不能满足目标岗位要求的，可以通过公开招聘的方式选拔。

e。目标岗位因工作需要，可以随时调用人才库后备人才，后备人才必须无条件服从。因工作需要在目标岗位从事目标岗位工作的，时间在半月以内的，享受原待遇和后备人才津贴。超过半个月时间的，按目标岗位待遇享受岗薪工资和绩效奖，不再享受后备人才津贴。目标岗位工作结束回到原岗位的，目标岗位待遇不再享受，恢复本岗位待遇并恢复享受人才津贴。

（4）反馈、总结、提高。对实现生涯规划阶段目标的技术人员进行反馈，帮助其总结，确立下一阶段生涯目标，并引导、辅导其进入下一阶段生涯目标奋斗周期，努力更上一层楼。

九、效果评估

结合托马斯·G·格特里奇提出的职业生涯管理有效性4个标准，结合公司技术人员职业生涯规划研究的实际，对公司技术人员职业生涯规划的效果将从公司和技术人员两个大的层面进行效果评估。

（1）对公司的效果评估

主要从专业技术人员“选用育留”角度评估

a。是否降低了技术人员的离职率

b。是否降低了技术人员转移到非技术岗位的比率

c。重要的技术岗位是否建立了后备人才库

d。重要的技术岗位人才标准是否完善

e。后备技术人才的储量是否不断增加

f。空缺技术岗位的填补时间是否缩短

g。是否提高了各级组织的绩效

h。公司技术人员的职业生涯管理是否进入了良性循环

i。是否建立了职业生涯管理的良性循环

j。公司对外部优秀人才的吸引力是否增强

（2）对技术人员的效果评估

a。技术人员特别是高学历高技能的技术人员是否建立了自己的生涯目标

b。关键性技术人员是否制订并实施了职业发展计划

c。技术人员阶段性目标是否如期实现

d。技术人员的工作积极性等精神面貌是否高昂

e。技术人员的学习技术、技能的热情是否增强

f。技术人员的敬业爱岗意识是否增强

g。技术人员的技术创造、技术革新是否增加

h。技术人员的工作绩效是否有效提高

i。技术人员对职业规划的技术是否熟练掌握

j。技术人员对公司的满意度是否增强。

公司职业生涯管理委员会将根据上述两个方面的评估标准，每年开展1-2次的评估活动，对职业生涯管理方案的执行情况定期进行评估，分析其中存在的问题，提出解决措施，及时调整方案。

同时，由于社会经济环境的不断变化、技术人员自我发展调整和公司自身的调整、发展，也会导致技术人员的职业发展目标、职业发展计划进行相应调整，公司职业生涯管理委员会应及时评估技术人员的调整需求，作出调整决定。

十、公司技术人员职业生涯规划的研究与实践结论

对技术人员进行职业生涯规划已经成为公司留住核心人才、争夺核心人才重要的抓手和举措，也是公司推进人力资源管理实现“两个根本性转变”的重要工作。本文通过对公司技术人员职业生涯规划的研究，可以得出以下结论：

结论一：发展中的公司需要通过职业生涯规划来实施对技术人员的“成就激励”。

作为有67年发展历史的国有老企业，由于长期的计划经济的影响及传统观念束缚，公司在技术人员职业发展方面存在着较多不足，主要包括：缺乏系统的技术人员职业生涯规划方案、职业发展通道单一、缺乏有效的技术人员晋升机制，甚至出现了职业生涯发展的“恶性循环”，难以对技术人员实施“成就激励”，导致较多的技术人才流失。

公司目前正在积极实施的七期外延扩张发展，要驾驭这种超超临界的大容量、高参数的先进机组，必须依靠技术过硬的专业技术人员。市场竞争的核心是运营成本，而掌控运营成本的关键在于技术人才。对技术密集型企业的公司而言，无论是外延发展、还是内涵发展，都必须依赖专业技术人员。

由于对技术人才的需求较大，公司必须大量地培育适应机组安全运营要求的专业技术人员。由于能源建设力度的加大，公司具有一定工作经验的专业技术人员已经成为人才市场的“宠儿”，各新上公司对企业成熟技术人才的争夺已经进入白热化阶段。而技术人员自身出于“成就感”满足需要或者经济原因，调槽、辞职欲望也比较强烈，“留人”的难度特别大。作为一种重要的“事业留人”手段，对技术人员进行职业生涯规划、实施“成就激励”势在必行。

结论二：公司技术人员职业生涯规划设计方案及时、科学、针对性和可操作性强，具有实施价值。

通过对公司技术人员职业生涯规划设计方案进行综合评估，本方案具有以下几个特点：

首先，方案必要性较强。对技术人员职业生涯规划方案设计，正好处于公司对内苦心经营、对外开展扩建的关键阶段，经营和发展对留住技术人才、吸引技术人才的要求非常迫切。在这个节骨眼上，开展技术人员职业生涯规划，不仅非常必要，也非常及时。这项工作的开展也和公司的发展同步共振，进一步达到目标一致的效果。

其次，方案科学性较强。方案综合考虑了与职业生涯规划相关的各方面工作，使技术人员的职业生涯规划与公司的绩效管理、薪酬管理、人事管理、培训管理等人力资源工作有机地融为一体，既互相促进，又互相补充完善，具备较强的科学性，职业生涯规划工作自然成为人力资源管理的有机组成部分。

再次，方案针对性较强。本次方案主要针对公司技术人员开展，既有较强的针对性，也抓住了公司是技术密集型企业的特点，同时还有利于公司精力和资源用在关键地方，用在刀刃上。

最后，方案可操作性较强。方案所包含的内容，不论是网状晋升通道的设计，还是岗位胜任模型的建立，或是技术人才市场的构建，都具有较强的可操作性，切合公司的实际，较强的可操作性为方案的顺利实施提供了保证。

纵上，公司技术人员职业生涯规划方案设计必要性、科学性、针对性、可操作性均较强，方案总体上可行，具有较强的实施价值。

结论三：只有对方案采取有力措施有效实施，才能形成“双赢”效果。

方案再科学合理。没有有效执行也是空想。对技术人员的职业生涯规划方案必须采取有力措施有效实施：

首先，方案是一项系统工程，必须统筹考虑。技术人员的职业生涯规划虽然只是人力资源开发的一项工作，但却与培训、人事管理、薪酬、福利等其它的人力资源工作紧密关联，时间跨度长、牵涉人员多，必须统筹考虑，统一思想，形成合力，持之以恒，才能确保成功。

其次，培训工作是方案实施的重点，努力通过培训提高人才存量是落实人力资源战略的必要举措。技术人员职业生涯规划的实施，已经在公司掀起学技术、学技能的热潮，公司开展的主要岗位后备人才库培训工作吸引了部80%的员工参与。而这种示范作用预计将带动更多的技术人员参与进公司技术人员职业生涯规划工作中来，这必将促使公司的技术人才存量不断加大，为公司逐步实施人才资本运作提供保证。

再次，公平公正地进行评审鉴定考核晋升是保证方案成功落实的关键。不论是技术职务评审、技能职务评审、后备人才库的贮备，还是行政职务的升迁，都必须以亚当斯“公平理论”为指导，坚持公开公平公正原则，坚持阳光操作，把真正的“绩优技精”的技术人才选拔出来，才能起到正常的激励作用；否则，如果过程不公正，产生的副作用有可能对技术人员的积极性打击更大。

第四，生涯规划方案的实施，将促使公司与技术人员实现双赢，共同可持续发展。可持续发展是科学发展观的重要内涵，职业生涯规划的本质也是落实科学发展观。公司正在积极扩建七期工程，这是公司可持续发展的保证。而技术人员的职业生涯规划，其本质上是促进公司的核心人才可持续发展。通过实施技术人员职业生涯规划方案，员工个人得到良好的发展，发展中的公司留住了人才，易于形成双赢的良性局面。

结论四：方案实施后将达成以下直接效果：

（1）启动公司技术人员职业生涯系统规划工作，初步形成有效的技术人员培养、开发体系。

（2）初步建立了纵横交叉的技术人员职业发展网状通道，能改变千军万马挤一座“行政升迁的独木桥”的不足。

（3）建立有效的技术人员晋升机制，能使技术人员产生“英雄有用武之地”之感。

（4）能有效评估技术人员的贡献，初步形成完善的“事业留人”机制，技术人员流失比例减少。

（5）技术人才存量不断增多，为人才资本运作提供了前提基础。