2009年，金融危机进一步影响到实体经济，而乳品行业仍面临行业信任危机。双重压力下，潘刚治下的伊利却逆势而行，销售额和利润同时超越去年同期水平。

2010年伊始，在路透社“2009亚太杰出商业领袖”评选中，伊利集团董事长潘刚与联想集团董事长柳传志、日本丰田汽车总裁丰田章男同时获选。

金融危机让“中国制造”的弱点凸显无疑—处于全球产业链下游、外贸型加工企业严重依赖国外市场、缺乏品牌支撑。国内经济学家、管理学家、企业家都在思索中国企业的国际化该如何进行。潘刚当然也是这些思考者和探索者之一。

潘刚结合行业现状认为，对于中国乳企来说，国际化首先意味着积极引入并创造性地消化发达国家先进的技术和理念，推行全球最高的管理标准和产品标准。换言之，国际化不是要争着抢着把产品卖到国外去，而是首先要把符合世界标准的乳制品奉献给中国人自己。

按潘刚的逻辑和理念，伊利的国际化的关键，无疑是提升品牌的核心竞争力。

实际上，早在1999年，29岁的潘刚甫任伊利集团液奶事业部总经理时，就大规模地引进了先进设备与技术，将液态奶的保质期延长了20多倍，突破了此前只能囿于本地的销售半径，这极大地提升了伊利的销售业绩—潘刚主政液态奶事业部期间，伊利的年销售收入的65%来自该事业部，并且，中国液态奶销量占乳制品行业销售总量的50%以上，为伊利进一步奠定行业地位立下了汗马功劳。

在一手铸就了伊利液态奶辉煌之后，潘刚又开始了新的思考。世界乳业强企的产品结构非常均衡，绝不会出现某品类产品一支独大的局面。伊利如果要跻身世界乳业强企之列，也需要调整产品结构。通过随后几年的努力，伊利集团形成了液态奶、酸奶、冷饮、奶粉等多个品类共存，中高档分层消费、多层并举的产品结构。

潘刚的思考下，伊利不断磨砺产品品质。2009年，潘刚带领伊利集团正式携手上海世博会，启动了涵盖“全公司、全环节、全产品”的“世博标准”工程。伊利集团的产品已经实现的117项原料奶检测，899项涵盖原辅材料、包装材料的超国标检测，物流输送全程GPS跟踪等一系列硬指标，从根本上保证了产品的安全。质量控制体系、产品研发能力和服务水平得到了极大提升。