2002年启动改制后头两年，全兴巨额亏损，2004年却扭亏为盈，这是不是集团管理层为收集筹码设的局？品牌旁落会不会让全兴集团董事长杨肇基内心深处有一丝失落？

2011年7月8日，杨肇基接受了《每日经济新闻》记者的独家专访。对于外界关心的身家话题、是否会套现股份、全兴集团10年改制的难点、何时交出“权杖”等敏感话题，首次进行正面回应。

他缔造了水井坊品牌的销售神话，却又因水井坊被帝亚吉欧间接控股而背上“卖品牌”的骂名；全兴集团改制过程中，他说自己经历了太多辛酸苦辣却不能向外界尽述。他就是全兴集团董事长杨肇基，一个被扣了10年“中饱私囊”帽子的人。

杨肇基说：“今天，我痛下决心首次对改制10年作个小结，希望能公开、透明地向外界展示一个真实的自己，让公众不左不右、不偏不倚地评说我。”

10年改制路相对成功

NBD（《每日经济新闻》记者）：回望全兴集团改制10年的历程，您觉得效果如何？

杨肇基（以下简称杨）：现在回过头来看，不能叫绝对成功，相对成功说得通。目前，10年改制只是取得阶段性成功，未来还有很长的路要走，还会有很多新问题需要我们去面对和解决。

NBD：改制过程中成败的关键是什么？具体有哪些原则？

杨：我想，应该是10年改制历程中我们一直遵循的5项基本原则吧。

第一条应该是合规合法，绝不闯一个政策“红灯”。其次，开展工作必须形成全体员工的集体意志氛围。当时，有大概1200名国有企业员工身份的转换问题，每名员工都是自觉自愿签字认可。员工转换身份的方案，不是由企业领导班子定的，而是经职代会讨论而定，改了至少3次。再次，整体改制的方案由政府指定的部门（当时的体改委）主导，企业只扮演参与的角色，而且也经企业职代会讨论通过。第四，所有的债务风险，即2002年6月30日前全兴集团国有资本退出时留下的5.2亿债务风险概由企业中层以上干部承担。最后，10年改制必须经得起历史的检验。

NBD：为何2002年启动改制开始的头两年间，全兴出现巨额亏损，却在2004年迅速扭亏为盈，这是否是全兴集团管理层为收集筹码而专门设的局？目的在于今后企业业绩增长后，能获得更多的股权激励资本？

杨：有这样设局，来使自己付出更高代价的吗？客观上讲，2002年，全兴集团国有资产实现高位变现，避免了国有资产的流失，而改制后的全兴集团将承担更多的期间损益和资产减值。因为改制设定的基准日是2002年6月30日，而不是2002年12月31日。也就是说，从2002年6月30日之后所有的新增税赋、资产减值由改制后的企业承担。还有比较重要的一点就是，全兴集团承担了将四川制药股权从上市公司剥离出时9692万元的价差损失。如果全兴集团不承担这部分损失，水井坊上市公司就会因连续两年亏损被ST。

NBD：在盈盛公司成立之初，以您为首的18名理事作为代理人，代持盈盛公司股权，你们当时是以个人资信和家庭财产权益质押来承担负债风险。当初，您是否考虑过如果有一天还不起账的后果？您的决定是否取得家人的同意？

杨：我不仅要对家庭负责，更要对社会、员工、企业负责。不考虑改革风险不可能，不考虑家人感受也不可能。这期间，我个人思想顾虑很重，压力很大。我也有破釜沉舟、背水一战的决心。我相信，天道酬勤，十年努力总算取得阶段性成功。