张瑞敏已经很有名，但他本应该名气更大。在中国，他是国民英雄，将濒临倒闭的青岛电冰箱总厂变为了海尔集团。海尔集团目前年营收达到200亿美元，并成为中国第一个国际性品牌。然而，欧美的管理专家很少有人知道张瑞敏，这一情况应当被改变。相对于其他运营着如此大规模业务的经理人，张瑞敏更大胆地进行了创新。即使是那些自认为很了解张瑞敏的人可能也并不是非常清楚他运作资本的方式。

我近期在北京采访了张瑞敏，了解到了他早年的事迹。1984年，青岛市政府任命张瑞敏为电冰箱总厂厂长。他很快发现，该厂生产的电冰箱质量不佳。他在一批产品中发现了76台存在缺陷，他随后批评了员工，并要求他们销毁这些问题产品。张瑞敏希望传达的信息是：低劣的质量是不被容忍的。他随后将该公司的产品线拓展至空调、洗衣机和灶具，并开始加强出口。与其他中国公司不同，该公司随后开始了品牌建设。到上世纪90年代末，张瑞敏已经成为亚洲顶级企业家之一，随后还成为亚洲最具影响力的商界人士。2005年，张瑞敏被评为全球最受尊敬的商业领袖。

这是我此前了解的张瑞敏，但我没有意识到他才刚刚开始。张瑞敏已经成功组织起了一家公司，实现了有效的大规模生产，这对于资本密集型的家电行业来说很有意义。不过他认为，在21世纪的市场中取得成功还需要与以往不同的能力，即比竞争对手更快地满足零售消费者的需求。因此，张瑞敏将海尔集团重组为多个自我管理的团队，每一个团队专注于某一类型的客户。

海尔集团的这些团队包括来自各个职能部门所有级别的员工，这些部门包括设计、制造和营销等。团队成员直接面向客户，并做出所有的决定，而经理人员只负责向这些团队提供所需的资源。因此，尽管经理人员处在管理岗位上，但张瑞敏并不希望他们掌管一切，因为他们并不会与客户直接接触。张瑞敏表示：“如果团队成员不喜欢他们经理工作的方式，那么可以通过投票赶走经理。”

在这种架构下，每个团队对自己负责，并被作为一个独立的业务接受业绩评估。张瑞敏表示：“通常的会计报告无法向我们提供期望的信息，因此我们需要创造新的模式。”因此，海尔集团的营收是指已收到的现金，而不是已发生的订单，这与传统会计方法不同。而成本则来自制造、销售和其他职能部门。这些团队还要考虑库存引起的资本支出，这也与传统会计方法不同。如果某一团队的利润超过目标，那么团队成员可以获得利润分成。

这只是起步。我们可以就海尔集团如何对员工进行评价举办一次研讨会。大部分创新都基于西方管理学课程中的原则，而另一些创新则类似于一些小公司，例如 W.L.Gore的做法。不过，我并未听说过有经理人在如此大的规模上进行创新，也没有经理人像张瑞敏一样开放和勇敢。

那么，以62岁的年纪，在运营海尔27年之后，张瑞敏为何还继续保持着动力？他办公桌上摆放的一些东西说明了这一点，其中包括用相框装好的2002年10 月《财富》中国版的封面。这张封面上是一幅沉船的图片，标题为《为何企业会失败》。这篇文章指出，企业失败的原因大部分不是由于不可控制的外力，而是由于管理层的错误。

张瑞敏保存这张封面的原因很简单，他身上的活力反映了推动中国崛起的巨大动力。而他能够成为全球管理界偶像的原因在于，他仍然保持着“饥饿感”。