五年，337家企业。

这是中国建筑材料集团有限公司（下称中国建材）的并购成绩单。在中国建材行业处于产能严重过剩、集中度较低的市场形势下，通过并购重组扩大规模、通过经营整合提升利润可以说是企业的善治之举。

中国建材持续飘红的业绩表现正说明了这一点，“十一五”期间，集团营业收入从136亿元增至1354亿元，增长9倍；利润从5亿元增至75.6亿元，增长14倍；资产总额从202亿元增至1535亿元，增长了近7倍。2011年上半年，集团利润60亿元，同比增长181%。在2011年《财富》杂志评选的世界五百强中，中国建材赫然在列。

深陷产能过剩泥沼的行业如何才能摆脱恶性竞争的困境？急速扩张而又硕果颇丰的中国建材如何在并购重组中做到相关企业的共生多赢？又该如何面对在并购重组中“央企特权”的质疑？作为央企的中国建材，或许会遇到比争取利润更大的难题。

央企市场化运营

“市场化发展包括资本运营和联合重组两个轮子。中国建材通过香港上市和不同层级企业的权益性融资，获得150亿元的社会资本，通过区域联合重组战略并购了一大批企业，一跃成为全球水泥业的老大。”

记者：“十一五”期间，中国建材的营业收入保持了57%的年均复合增长率，而年均净资产回报率也在20%以上。这种表现对于传统而且是产能过剩型建材产业中的企业而言尤为不易，中国建材如何保持企业平稳快速的发展势头？

宋志平：“十一五”期间，中国建材从一个营业收入和资产总额百亿级的企业迅速成长为千亿级的企业。在传统产能过剩行业里取得这样的成绩的确不易，这主要得益于中国建材奉行的市场化的发展与运作模式，我们将其概括为“央企市营”。其核心一是央企的多元化股份制，二是规范的法人治理结构，三是职业经理人制度，四是公司内部管理的市场化机制，五是在竞争中建立市场化机制。作为建材央企，必须彻头彻尾地市场化，才能使公司获得快速成长，取得良好回报。

市场化发展包括资本运营和联合重组两个轮子。中国建材通过香港上市和不同层级企业的权益性融资，获得150亿元人民币的社会资本，通过区域联合重组战略并购了一大批企业，一跃成为全球水泥业的老大。

记者：并购重组可以让企业迅速做大，但也有不少并购成长起来的企业存在大而不强的问题。中国建材如何克服这种发展中的通病？

宋志平：中国建材的重组有着十分明确的原则：第一，符合战略；第二，要有协同效应，不仅保证新收购项目的盈利，也要保证能带动原有业务；第三，具有潜在的价值，原来亏损的企业在收购后要能产生利润；第四，风险可控可承担。在企业的并购过程中，这些原则必须严格执行，否则多收购一个企业就等于多了个枷锁，企业很容易被规模拖垮。再就是重组后的企业必须进行有效的经营管理整合，中国建材推行了一整套的优化对标、“三五管理”、辅导员制等行之有效的方法，使企业迅速提升了市场竞争力和盈利能力。