“家庭账簿”，不是贪得无厌的逐利，而成为实现良好医疗服务的手段。

7月4日，我踏上日本，参加于次日在横滨举行的盛和孰世界大会。大会上，先由8位日本盛和孰的塾生（企业家）分享自己经营的经验，然后由稻盛和夫逐个点评。稻盛和夫的每一个点评，都别出心裁，让人意想不到。

69岁的小林武彦，从父亲那里继承下来“小林纪念医院”。小林的父亲1945年创设医院，他只乐衷于行医，把医院的经营管理交给了夫人。1978年，小林武彦学成医生回到父亲的医院时，63岁的父亲已经对医疗事业的满腔热情荡然无存，只是热心公益事业。病房里空空荡荡，就诊者寥寥无几。小林与妻子以全额贷款的方式，把旧医院推倒，重新建立起一栋新医疗大楼。小林忘我地投入了外科医生的医疗工作中。他投入做手术连续十几个小时，其他医护人员也要跟着。当病床规模只有100张时，他身先士卒的方式还应付得过来。当病床达到200张时，他已经无法兼顾经营了。当他有所醒觉时，以护士为主的大批员工纷纷辞职了。医院处于严重亏损、资不抵债的地步。

现实让小林梦醒。他决心放弃作为医生的道路，而选择成为一名经营者。他加入了盛和孰。以前他一直以为，通过最新医疗器械进行“正确诊断”和“恰当治疗”是重中之重。通过学习稻盛哲学他意识到只有通过员工温暖的双手才能实现为患者着想的医疗。于是，他把医院的理念重新梳理为：“追求全体员工物质精神两方面幸福的同时，通过高品质的医疗与热情周到的服务，让每个人的人生更加丰富。”

小林开设了“晨会”和“联谊会”，就他的这一套哲学答疑，在此基础上形成了哲学解说篇。开会的形式也被他革新：从由高低位置的U形排座方式，转变到圆形的围坐方式。而且由临时抽签决定座次。在轻松的氛围中，经营哲学深入人心。

稻盛哲学与精准的财务核算不可分离。他在此基础上创立了“阿米巴”经营法则。“阿米巴”经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，独立核算，自主成长， 依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。

但小林在推行“阿米巴”经营时，遇到了未曾预想的困难。医生、护士、康复师对医院追求利润怀有一种近乎犯罪的感觉。他们对数字过敏反应，贸然导入“阿米巴”经营法则可能是灾难性的。

于是，小林在家庭主妇最容易接受的“家庭账簿经营”名义下，开始尝试导入“阿米巴”经营。先从与医生关联最少的“医院日间护理中心”开始，后来慢慢进入“家庭访问护理站”、“托儿所”等主流部门。“家庭账簿”，不是贪得无厌的逐利，而成为实现良好医疗服务的手段。

稻盛和夫对小林武彦的做法高度赞扬。许多公司落地“阿米巴”经营时，通常是带着员工一遍一遍学稻盛哲学。小林一反这个传统，他在医院不是推广稻盛哲学，而是推广小林哲学。小林把稻盛哲学内化成自己的血液，形成一套别具一格的方法。尤其是，他针对数字过敏的医院，展开了每个患者都愿意考量的“家庭账簿”方式，把逐利转换成为患者服务的工具，转换成一种不收费的增值服务，这是了不起的创造。在公益事业中得以推进，更是开拓了“阿米巴”经营的广阔前景。

68岁的小林武彦的报告，获得了高度认同。他最后获得了盛和孰世界大会的“演讲最优秀者奖”。一如稻盛和夫，小林把从事医疗经营当成了性命双修的途径。