可以说这是张荣耀第一次正式接受媒体采访，2008年那场闹剧般的“兄弟分家”让他一时对媒体有些排斥。就这样，已经拥有600家洗衣连锁店铺、曾经是北京奥运会服务提供商的荣昌洗衣在互联网上几无踪迹。

他是一个低调且不善言辞的人，但逻辑很缜密。他的困惑来自于如何把“买卖”和“创业”区分开，他本可以沿用原来的家族式管理，“大家吃喝无忧，也不会有后来的争执，这也不错吧？”

但他认为这个市场被低估了，美国、日本和欧洲的洗衣行业早已有了数家上市公司。而在国内，洗衣还是个集中度极低的行业，即使是荣昌这样的行业龙头也只有个位数的市场份额。他希望荣昌是一份专注于主营业务，有可持续性发展空间的“业”，同时他也很清楚，改变原有的经营模式对他意味着什么。

于是，他用了十年的时间把荣昌从一个家族式企业转变成一个现代化的股份制企业。其中的坎坷说不尽，而最让他欣慰的是，“十年前，如果我离开荣昌，这个企业也许就完了，而十年后，同样的情况发生，我相信荣昌依然会活得很好。”

瓶颈

和众多上世纪80年代末“淘金潮”的大学毕业生一样，留校任教的张荣耀极度“鄙视”自己的工作，他认为自己应该去外面闯荡。因为大学学的是化工材料，对皮革漂染有很深的研究，所以一开始，小作坊式的荣昌洗衣主要业务就是漂染皮衣，这一干就是好几年。

1996年，荣昌洗衣引进了意大利品牌伊尔萨，实施双品牌战略。1999年，张荣耀开始尝试所谓的“特许加盟”，荣昌洗衣进入了第一个快速扩张期。

起初，这种模式收效甚好，只是通过给加盟店销售洗衣设备，就已经可以轻松养活一家百人规模的公司。但到了2001年，“特许加盟”开始出现问题。

其一，当时所有的加盟店都有一整套洗衣设备，这并不是一个好的现象。当时的市场规模还不足以凸显这种模式的弊端，但假如一个城市拥有了5万家洗衣店，那么这5万台洗衣设备的生产力将被极大浪费。到时候，重复投资、污染等问题会很严重。而且，这种模式还极大地抬高了开店门槛。

其二，店长可以说是一家洗衣店的灵魂，从接待消费者，到洗染熨烫，他需要掌握一整套技术流程。一个优秀店长的培养期长达几个月，这对于快速扩张的连锁企业来说，有极高的时间成本和运营成本。是不是每个店都需要一个能提供一条龙服务的店长？