到今年8月底，雷夫·约翰森就正式退休了，他在沃尔沃集团CEO这个位置上已经坐了14年，在迎来自己60岁生日的同时也完美地结束了他的职业生涯。之所以说完美，因为他将被视作沃尔沃的英雄。

而约翰森这条产业英雄之路却是背着“卖国贼”的骂名开始的。1998年，刚上任的约翰森就有意将轿车业务出售。在瑞典人看来，这样做绝对是疯了，沃尔沃轿车、爱立信手机在当时都是瑞典工业的骄傲（在沃尔沃出售轿车业务两年后，爱立信也将手机业务剥离，专注于网络设备业务）。但约翰森很理智，他认为虽然当时轿车业务的销售额占比很高，在35%-40%左右，但在全球排名20名以外的，在这个竞争激烈的市场里继续发展很难。另一边，商用车业务的发展形势很好，却出现了资金短缺的现象。卖掉轿车业务，投入到商用车业务，成了当时必要的选择。

顶着舆论的压力，约翰森踏出了沃尔沃历史上关键的一步——1999年，将其轿车业务以65亿美元的价格卖给了福特汽车。出售轿车业务后，沃尔沃随即启动了一系列商用车产业布局行动：2001年，收购雷诺卡车和迈克卡车，进一步巩固了在欧洲和美国卡车领域的地位，并在法国和美国也牢固树立起自己的品牌；在2006和2007年间，又收购了日本卡车制造商日产柴。

自1999年出售轿车后，沃尔沃坚定地走上了变革之路，成为专注于包括卡车、客车、建筑工程设备、航空元件等业务在内的商用车领域的厂商。目前，飞机元件是排名全球第一位的独立供应商，建筑设备第四位，其他业务都排在全球第二位。

在接受本刊采访时，沃尔沃中国区副总裁蒋岚为约翰森的决策添加了注脚：“轿车是消费品，需要跟随客户的兴趣和品位快速变化，推出新车型。而推出新车型就意味着哪怕一个小小的改动都要整体调整，整个组装线都要改，投资非常大。我们那个时候（出售轿车业务前夕）很受拖累，每年其他业务部门挣来的钱，盈利的部分全都要投到轿车里面去，帮助他们做研发。14年来的事实证明，当时出售沃尔沃轿车是对的，如果当初没有割让的话，不可能有今天的局面。”

在蒋岚看来，得出这个结论最简单的方法就是去看业绩对比。与轿车“消费品”的定位不同，商用车属于生产资料，即使经历经济周期波动，也会比消费品更快速迎来复苏。

据财报显示，2008年全球危机袭来之后，沃尔沃仅用一年的时间就摆脱了困扰。在此之前，2008年第3季度沃尔沃达到历史最高盈利点和销售点，但是随着金融危机的来临，欧洲和北美需求量下降，直接导致2009年沃尔沃财务表现非常糟糕——亏损达170亿元。但在2010年，欧洲商用车复苏好于预期，同时得益于在新兴市场的布局，沃尔沃全年销售达到2600多亿瑞典克朗（约与人民币等值），盈利在180亿克朗左右。

而一个更大的市场还在等着商用车。那就是电子商务大规模普及所带来的物流业快速发展，这将直接带动商用车市场的发展。蒋岚称：“近几年重卡的需求量增加很快，尤其是中国这样的新兴市场，去年整个中国重型卡车量销售就超过一百万台。”

商用车这块汽车领域的沃土已经逐渐被汽车集团所发现，轿车厂商也开始青睐这块市场。就在今年6月，外媒报道德国大众正式提出收购瑞典卡车制造商MAN，致力于建立欧洲最大的卡车制造商，大众希望借此与戴姆勒（全球第一的卡车制造厂商）以及沃尔沃等卡车制造业巨头抗衡。

在其他轿车厂商正准备发力商用车这一市场时，沃尔沃已经用过去十几年的时间筑起了一道并不容易逾越的门槛。

从豪华轿车到豪华卡车

卡车，听起来的确不是一个足够性感的产品，还是沃尔沃S60流线型的尾翼更能让人提起兴趣来。不过，为了这流线型的尾翼，所要付出的代价是调整整个生产线，这意味着成本的提高。

但卡车则不同。在瑞典哥德堡的沃尔沃卡车工厂外，你可以看到五花八门的卡车，不过这些卡车都来自一样的生产线。更重要的一点是：这里最便宜的卡车都要比S60贵上几十万人民币。

难以实现平台共享，这是约翰森最初打算出售轿车业务的原因之一。

如果有一天沃尔沃有了足够的资金，轿车市场迎来市场高峰，会不会买回沃尔沃轿车？约翰森的回答很决绝：“不会！”在他看来，商用车与轿车细分是未来的大趋势，因为无论是在核心技术、生产平台还是销售网络方面，这二者完全不同，很难形成合力。而选择其一专注发展才有可能取得成功。

进入哥德堡卡车工厂，你就会明白专注带来的结果。这里的一切都是DesignforVolvo，从办公室、工厂的物业管理，到全套的IT系统都是沃尔沃为自己度身打造的，甚至一辆参观工厂的车。这辆红色的参观车像小火车一样有几节车厢，车身的宽度刚好可以在工厂内穿行，而车头部位配有讲解员的位置。每个进入工厂的参观者都必须乘坐这辆红色的Volvo牌特制车按照设计好的路线进行参观。

进入工厂或许你会惊叹：这真的是一个卡车工厂吗？没有嘈杂的机械声，只有员工iPhone里传来的音乐声；没有油污，只有比肩半导体工厂的洁净；没有杂乱的工作场面，只有类似仓储行业的精密物流系统，准确地帮工人找到任何细小的零配件。

由自己来打造这一切，是否会增加成本？事实上，在沃尔沃所有业务条线中，共享是一个关键词。在哥德堡工厂所看到的一切，都可以复制到任何一家沃尔沃的工厂，例如针对所有卡车提供从研发、采购到产品计划的3P业务部门；还有涵盖所有业务的IT、商业服务以及地产部门。既符合自身的行业需要，又保证了全球标准化。蒋岚说：全球标准化事实上是为了节约成本和投资。

尽管如此，卡车似乎还是跟豪华沾不上边。事实上，卡车的技术含量并不比轿车低，想要立足这个市场还需要不断创新。2011年5月，沃尔沃科技展在总部举行，时隔三年一次的科技展是商用车领域的一个风向标。

科技展开场短片中，“SmartTruck”的概念被提出来。沃尔沃最新研发出了自动跟车系统——在交通拥堵时可以启动该系统，它会判断与前车的车距，用以调节车速、变更车道，在一定程度上解放驾驶员；而物流行业必备的GPS功能自然也不可或缺。

沃尔沃集团首席技术官、沃尔沃动力系统公司总裁PeterKarlsten是发动机方面的专家。他称：“今天的发动机已经不再是原来的概念了，越来越多的IT技术被应用进来。对于沃尔沃而言，IT技术也变得越来越重要。”

“互联网汽车”这个概念并不专属于轿车领域，沃尔沃在商用车领域也不断关注新技术。轿车的豪华更多地是体现在外观、内饰，而卡车豪华的最重要部分就是动力系统以及可以让它更好发挥其生产资料的作用。目前沃尔沃动力系统是包括卡车、客车、建筑设备、沃尔沃遍达（游艇发动机）在内的共享平台。

在沃尔沃的家乡哥德堡，人力成本较高，甚至超市结账都是用户自助完成，整个超市只有一名员工。所以，招一名卡车司机并不容易。“如果他在你的公司看到沃尔沃卡车的话，或许会更愿意为你工作”，沃尔沃的工作人员这样告诉本刊记者。言下之意，是在欧美这样人力成本较高的地区，一部性能卓越的卡车更能够吸引司机。

沃尔沃寻找中国机会

不过，这一切在中国似乎行不通。很少有老板会在乎卡车司机的感受，也很少有运输企业会去买一部比S60还要贵很多的卡车。他们不在乎卡车上的卧铺是不是足够舒服，司机可以有良好的休息环境，更不会在乎它是不是有自动跟车系统。

沃尔沃的豪华卡车遇到了中国市场难题。虽然很多人对于吉利收购沃尔沃持怀疑态度，但是蒋岚最羡慕的人却是李书福。事实上，沃尔沃进入中国后所要解决的难题，并不比李书福实现吉利与沃尔沃的顺利联姻容易。

由于政策限制，沃尔沃在全球最成功的产品——重卡只能以进口的方式进入中国，而其高昂的价格显然并不能被中国市场轻易接受。2010年中国区的销售额占到全球的7%，其中80%都是由工程机械所贡献，而不是全球贡献率高达68%的卡车。

究竟如何在中国市场获得更好的发展，兼任建筑设备有限公司董事长的蒋岚称，首先要保证建筑设备方面的优势。为了适应中国市场的需要，2003年沃尔沃开始加大力度在中国建筑设备领域进行投资——在上海投资工程机械生产工厂；投资针对“金砖四国”市场的济南技术研发中心；与山东临工的合资企业进行追加投资。

除此之外，在中国开拓有前景的新业务也很关键。沃尔沃非常看好未来3-5年间中国游艇业的发展，因此将旗下的遍达游艇发动机品牌作为重点打造目标，将在中国投资5亿元打造这一中国市场上的新兴业务。

尽管在其他业务线条上，沃尔沃已经找到了发展出路，然而作为全球最重头的产品——卡车，仍然希望未来能在中国获得提升。蒋岚直言沃尔沃在全球范围来看更像是一个卡车公司，究竟如何在中国市场提高卡车的市场占有率？她说：“我们现在做规划的时候，不单看中国市场，而是把整个亚洲当作一块业务来看。我们在亚洲有印度的Eicher卡车（印度市场占有率第3位，沃尔沃收购）、日本UD卡车。通过周边的布局来摸索中国市场该怎么发展，怎么做到更好的销售。究竟通过合资企业生产更好的卡车，还是自己推出一款针对中国市场的产品，或者更大范围，就是由印度和日本生产适合亚洲的卡车？这些都是我们现在正在探讨的，我们希望近期内能够找到增加的方式。”

在全球战略上，沃尔沃已经十分清楚自己的定位，成功战略转型让沃尔沃免于美国轿车厂商厄运；而在中国市场如何发展，还仍需快速摸索出一条道路。

无论是通信巨头爱立信，还是汽车巨头沃尔沃，来自瑞典的工业巨头似乎总是敢于抛弃曾经的骄傲，选择更适合自己的业务坚定地走下去。