瘦瘦的脸上庄重有余，与人交谈措辞严谨。作为一个地道的浙商，茅忠群的重要标签就是专注与偏执。

“不上市，不收购，不打价格战。”茅忠群的“三不”原则，一开始就注定其与别的企业走上不一样的路。

经过15年发展，至今方太这个品牌下只有厨电产品一个品类，热水器以及橱柜产品是用的另外品牌。产品品类如此少，恰恰反映了这家公司的经营理念与众不同。而这种另类，也是成就了其发展的重要因素。

作为企业家，茅的个人因素在企业的发展中担当了重要角色，他从一开始就颠覆了传统：不接手也不打理父亲的点火枪企业；将父亲一生最大的品牌资产“飞翔”商标弃之不用。他从一开始就砍断了中国传统家族企业的传统传承路径。

“做方太前，我和父亲约法三章，其中一条是规定决策权归我，因为方太是一个空白的、新的业务，将来这块业务的责任也在我。父亲也同意了，所以应该说不存在传统意义上的交接班，更确切地一个说法是共同创业，方太的创立就是我跟我父亲共同创业的一个过程。”茅忠群告诉笔者。

或许是在适当的时机，做了一件正确的事。而上一代经营者所给的500万元创业资金，作为较可观的财力支持，为他的品牌驶入快车道提供了“燃油”。2010年，方太的销售业绩超过20亿元，在行业内依然保持着领跑者的姿态。

作为方太的缔造者，茅忠群自称“只是一直坚持着方太最初的定位，并努力做好。”15年的商业历练并没有让茅忠群圆滑世故，在与别人交谈时，依然一脸书生气，甚至有些腼腆。许多老板喝咖啡拼酒局，他却喜欢喝茶看古文；许多老板爱打高尔夫，他却在家练越剧。

茅忠群的个性在今天的年轻企业家中显得不合群，但他绝对不会改变，对战略的坚持与判断让方太的成长带着浓厚的个人特点，用他自己的话说“我骨子里很倔强，我有自己对事物的判断并且坚信这是对的。”

在方太行政楼一楼，有一间近200平方米的类似“私塾”的教室，名为“孔子堂”，公司的高管们每月都会来这里交流心得并做书目推荐，茅忠群希望将儒家思想作为文化价值观去推广。如今，在方太集团每个部门员工都会在固定时间读经，从《弟子规》到《三字经》再到《论语》，很多人可以背诵下来。

事实上，2008年“孔子堂”的设立，恰恰是企业管理本身面临一种瓶颈的体现。按照茅忠群的说法，西方管理模式在中国或多或少会变味，因为价值观有差异。而国学却是历来较好的教化工具，对于员工价值观的影响有利。这是管理理念“中西结合”的尝试。

从某种意义上说，方太的稳步成长，较大程度上取决于茅忠群本人的个人影响。正如他本人所说：“任何一个组织要运作好，一半靠制度和流程，一半靠人。流程再完善，如果没有一个合格的人，还是白搭。”

“为什么讲先人后事，人永远是很重要的，不要说我这个位置，哪怕下面各个部门的部长，以前机制建的很完善，后面人一流动，换了一个不称职的部门负责人，这个部门的表现马上就会滑坡，人始终是很重要的。”

那么，按照这一说法，方太将很难出现一个“杰克·韦尔奇”式的人物。这是否意味着，中国民营企业的管理模式与现代化之路，仍然处在牙牙学语阶段？