企业的管理好比一幢房屋：“屋顶”是研发、销售、生产方式等运营层面的管理；“墙壁”是物流、资金流和信息流的管理；“基石”则是企业机制和企业文化。 管理更需要一种建立在对个人及其动力、恐惧、希望、喜恶和人性的理解基础上，对待生活的观念。企业文化等这些软因子正是这片浅滩上熠熠生辉的珠贝。

联想集团2002年10月号《联想》内刊上有这样一段话：“把个人追求融入到企业长远发展之中，这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。因为我们的目标中有为社会、为股东、为客户、为员工的责任，只有把这些责任和员工的利益处理好，才有可能让员工把自己的追求融入到企业的发展中去。”

联想的企业文化可以归结为一点：如何把员工的目标和利益与企业的目标和利益结合为一体。

柳传志喜欢把联想的性质定义为国有民营，就企业文化等精神激励的设定原则来看，一方面，他喜欢讲贡献，讲责任和使命感，另一方面，他也强调给予空间、舞台和物质回报。

企业文化填补规章的空白区

“在带队伍中非常重要的是文化。一个企业带队伍要做三件事情：第一要让自己的战士爱打仗，第二要会打仗，第三要作战有序，而文化是贯穿在这三条里的。就好比打排球一样，每次球落下来的时候都会有相应位置的人去接，但球随时都有可能落到空白地带，这时便会有两个人同时去抢，没有规章的时候是文化在指导人们做事情。在规章规定不到的地方，文化起着至关重要的作用。我们要把百年老店的基业一代代完成下去，要靠我们的文化。同时，文化也是形成联想核心竞争力的基础。”

柳传志曾经用打排球的比喻说明了很多问题，这一次则更多是强调文化的生命力。与这种提法对应的是联想的做事三原则：如果有规定，坚决按规定办；如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见；如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准办并建议制定相应的规定。

很显然，文化这个武器是柳传志防止带队伍过程中出现相互推诿时候的润滑剂。

企业文化用作制度的缓冲区

企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分，可以比做无声的命令，融化在员工发展的目标，融合到企业发展的目标之中。就是说，企业是个模子，你来了以后，必须融到我们企业的模子当中，国外的先进东西可以使我们的模子有所改动，但你不能不融入到我们的企业文化中来。

模子到底是什么？柳传志对于这个形象的比喻曾给出不同的解释，在一次讲话中，他说模子是一系列的规范、制度，这一次，他给出的解释接近企业文化的范畴，不过，这并不影响联想人对模子的认识：那就是应该遵守的规矩、准则、做事的原则等约定成俗的条例。

柳传志对“入模子”格外看重，并成立了专门的管理学院，在各子公司也有文化培训部或在人力资源部设立专职人员。“入模子”培训地点一般都安排在山清水秀的郊外，不过，公司并不是请大家去玩的，而是类似军训一样的全天候培训：从高唱联想之歌开始每一天的课程，一般来说，课程从最基本的素质培养开始，诸如团队精神、自信精神，然后是重头戏——进入联想部分，包括联想的历史、发展道路、使命和愿景、成功经验等等。培训的过程中还会参观联想的工厂、卖场，了解公司现有的管理模式、薪酬体系等。

企业文化是控制的纽带

柳传志崇尚控制，但柳传志的控制却很小心翼翼地避开独裁这样的字眼，他在各种场合中一再强调，“联想大家庭”的管理依靠的是一个团队，而非个人的魅力，很多重大事项的决定，都要大家会商而定。即便是柳传志自己要批准一些事情，也要提交总裁室审定。很显然，用文化做纽带，采取集体领导的方式，是柳传志能长期当家长的不二法宝。