白色家电业国产品牌与洋品牌各占半壁江山，竞争可谓白热化。

2007年，李彦开始担任惠而浦北亚区总裁兼任惠而浦中国区总经理，力推惠而浦在中国市场的战略变革，放弃了中低价位产品，全线进军高端市场，同时加大对营销领域的投入，与苏宁进行合作，这一切让这家17年前就已经进入中国市场的全球白色家电巨头终于发生了质的变化，从2007年上任至今，大中华地区的销售额增长了200%。

现在，与惠而浦同时进入中国家电市场的西门子已转行在电气产品上发力，飞利浦则转型成为生产包括照明、家庭电器、医疗系统在内的集团，只有惠而浦依然在白色家电领域继续深耕，今年恰满百岁的惠尔浦能否迎来中国市场的大发展？

营销需要系统配合

营销不是一项单一的工作，需要进行系统配合。如果没有新产品上市，没有把终端做好，没有把渠道梳理好，各种营销手段都无异于打水漂。

记者：作为百岁的全球白色家电巨头，目前在中国你如何定位惠而浦的品牌，它在消费者心中又是怎样的形象？

李彦：从2006年开始，我们一直在进行战略调整。2007年，完成了产品、渠道和组织结构的布局。其中最大的调整是将很多产品砍掉了，现在市场上已经看不到低于1400元的惠而浦洗衣机，我们的定位是做中高端的国际品牌。

记者：惠而浦从1994年就进入了中国，但市场认知度却不够高。而几乎同时进入中国市场的西门子等其他品牌却发展较快。这些年来战略不清晰，是否也直接导致了消费者对惠而浦认同感不强？

李彦：对于惠而浦来说， 过去可以说是折戟沉沙的数年。当初我们严重低估了中国市场的发展潜力，以为就是普通的发展中国家的消费水平，但是没想到中国市场的消费能力呈几何级增长。

2005年惠而浦中国（投资）有限公司和惠而浦亚太地区总部在上海成立，对惠而浦品牌在中国的长期发展做出新的承诺，这也是惠而浦对中国这个全球第一的消费市场在几经磨合之后，作出的最坚决的一次战略调整。

过去几年，消费者对惠而浦的认知度越来越高，我们在家电卖场中也可以直接感受到。进入中国17年来，我们的确做过一些不成功的尝试，包括与雪花冰箱厂、水仙洗衣机厂进行合作等。不能完全说是走了弯路，很多事情，不经历阵痛，也不知道正确的路在哪里，过去的经历是笔财富。