30岁的徐丽娟正和她的团队迎接进进出出的客人，徐丽娟是星巴克上海金桥碧云店的门店经理。

星巴克

碧云国际社区的客人来自世界各地，他们在欧洲、澳洲或地球的任何其他地方，也许都曾有过喝星巴克咖啡的体验。对于徐丽娟和她的伙伴们来说，挑战在于能做出和其他地区门店口味一致的咖啡吗？能为顾客提供品质相当的服务感觉吗？

某种意义上，顾客进入星巴克消费就是基于其“可期性”—星巴克的服务是可以期待的，你能知道你将品尝到什么样的产品、享受到什么服务。“可期性”的实现也是顾客“自我确认”的过程。

事实上，这种要求星巴克在20年多年前就做到了。星巴克成立于1971年，成立后专营极品咖啡豆；1987年，星巴克的前高管霍华德·舒尔茨融资380万美元收购了星巴克，与他旗下的“每日”咖啡合并；1990年，星巴克门店就超过了100家；1991年在美国上市，现在，星巴克已经在全球50多个国家开设了1.7万家星巴克的门店。按照星巴克的要求，无论在哪里，每一家门店都要和其他1.7万家门店一样，提供统一口味的咖啡，热情的微笑，并拥有共同的价值观。

要使上海碧云店，甚至任何一家地级市的星巴克门店与西雅图派克市场店的咖啡品质和服务保持一致，依靠的是强大的组织能力—建基于星巴克的价值观和管理制度，使产品品质、服务标准进入每个星巴克人的心里。

连锁零售和服务业的最大挑战，就是对不断扩张的门店进行有效管控和支持，保持品质和服务的一致性，中国大多数连锁商业失败案例的症结都在于此。星巴克是怎样做到的呢？

360度店长

我们访谈了星巴克在中国上海的三位店长，他们是：金桥碧云店的徐丽娟、浦东滨江大道店的徐伟育和长乐路红房子店的王成雪。他们都是星巴克在中国华东的合资企业统一星巴克的雇员。尽管雇主不同，但还是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差别是，统一星巴克的员工没有享受到星巴克直营店员工的“豆股份”，但总体待遇并不低于直营店。

星巴克一直强调其企业是基于关系的，因此我们以店长为核心，展开其360度的关系网络，以了解星巴克的价值观、文化、制度、产品品质、服务标准是如何从西雅图一路延伸到门店，最终通过吧员传递给顾客的。这个路径同样可以用在俄罗斯、南美或者西亚某一家门店。

店长的“关系网”

—伙伴。星巴克所有员工互称伙伴，门店的伙伴包括咖啡师(barista)、值班经理(shift supervisor)、店副理(assistant manager)，其中店长、值班经理和店副理又组成门店的管理组。管理组每周开会2次，对运营中的问题进行沟通。店长80％的工作时间负责和伙伴们沟通，以组织门店运营。

—区经理。区经理管理6～8家门店，每天的工作就是不断巡店和稽核，了解门店经营状况，对物料使用、财务进行稽核。店长20％的时间是和区经理沟通。对门店遇到的问题，区经理会和店长分析原因，制定行动计划，追踪改善的成果。比如，如果牛奶使用过多，则意味着门店可能产生浪费；如果使用量低于平均水平，则可能店员偷工减料。区经理必须对门店出现的诸如此类的问题提出改正意见。如果门店出现紧急事态，店长首先求助的对象也是区经理。区经理从资深店长提拔而来，是店长的导师。

—区域经理。星巴克一位区域经理管理10位左右区经理，管理门店多达80～100家，区域经理的上级主管就是中国区营运总监，区域经理大概一年时间能把所有门店巡视一遍。

另一方面，星巴克提倡仆人式的领导，要求管理者对伙伴态度和蔼可亲，能够支持和体验他们的工作，和伙伴保持畅通的沟通。如果管理者不是实践“仆人式领导”而是“命令式领导”，其他的伙伴可以向区经理或者区域经理反馈。

星巴克上海曾经有一位非常强势的店长，因为店面位置好，业绩突出，忽视了和员工的沟通，更强调通过命令方式管理门店，其结果是被伙伴投诉给上级经理。幸运的是，这位店长仍然获得了改正机会，正在努力学习沟通和管理技巧。

除了管理者，星巴克亦不断提升员工的沟通能力。星巴克对新进员工的培训，除了公司文化之外，提倡的是人际关系训练，这被称为星巴克的“星星技巧(star skill)”，主要强调三种思维方式：1.维持并增进伙伴的自尊心；2.要会聆听、赞赏并表示了解；3.要会寻求别人的协助。

星巴克为员工提供一种感谢卡，在收到帮助和支持时，员工可以通过发送小纸片来表达。在星巴克中国的办公室，我们看到很多员工把这些卡片贴在办公桌上，既是一种鼓励，也是一种骄傲。看似小巧的沟通工具，为羞于表达的中国员工提供了沟通的媒介。