约翰·钱伯斯和其领导16年的思科，曾经的硅谷神话，如今落入深渊。

对思科而言，四个季度的利润低于预期，股票累计跌幅超过10%，大批高管相继离职，这些创痛均能容忍，真正令人崩溃的，是未来方向的模糊。

继 放弃视频摄像机Flip之后，思科又要将两个收购项目扫地出门，它们是2003年收购的以无线路由器为主要产品的Linksys，及2007年收购的头号 网络视频会议公司WebEx。这印证了一种猜测：重组中的思科正计划退出部分消费业务，包括个人网络设备和网络会议系统。

若真如此，无疑宣 告了思科向消费业务转型努力的失败。2006年，为了更加亲近普通消费者，思科特地修改品牌标识，以简单的“Cisco”取代“Cisco Systems”字样，原本蓝绿色的金门大桥抽象图案也改为采用更粗的线条，从专业、严谨的品牌形象，转型为简约和平易近人。

造成困境的因 素很多。从内部来说，进入30个“毗邻市场”过长的战线而导致了战略失焦和决策缓慢的问题。50个“理事会”和“委员会”加大了达成统一决策的难度和时间 成本。同时，思科对相关领域的“染指”也将此前的合作伙伴IBM、惠普变成了竞争对手。为此，惠普收购了3Com，全面替代思科产品向客户提供集成解决方 案；IBM贴牌销售思科主要对手Juniper的网络产品。在此之前，思科每年通过这两家公司转售的网络设备高达数十亿美元。

但更有导火线意义的是外部商业环境的演变。随着合并计算机和通讯网络革命的兴起，针对未来网络设备的竞争灼烧思科的领先地位。而最大的威胁来自思科并不陌生、却长期并未真正注意的对手—比如华为技术有限公司。

“前 些年，华为的产品还因为不够稳定而被客户忽视，但最近几年通过收购和合作，华为的产品的性能进步很多。这种情况下，客户肯定愿意买便宜的。”一位渠道商告 诉《环球企业家》。据市场调研公司IDC介绍，2010年路由器收入占思科营收的16%，思科路由器的全球市场份额从2006年的66%下降到2010年 的55%。在网络安全硬件市场上，其市场占有率也下降了10%以上。

钱伯斯心急如焚，明确提出“扩张网络平台，让它支持协作、数据中心、云转变和视频架构，从而在全球加深与客户、合作伙伴的关系”战略，并强调说“除了加强这些，我们别的什么也不会做。”

然而，在这个传统电话网络设备供应业务以外的市场，擅长经营客户关系的华为已将企业和政府机构列为核心服务对象，而内外受困的思科，恐难以同时抵挡内忧外患。