公司为了利用并购创造价值会使出无穷策略，但其实只有少数能够真正做到这一点。

这世上没有能使并购成功的神奇方案。就像其他任何商业活动一样，它们并不是注定就能成功或注定就会失败，正如销售和研发亦是如此。每笔交易必须有其自身的策略逻辑。在过往的经验中，最成功交易中的收购者都有具体、清晰的价值创造思想蕴含其中。对于那些不太成功的交易，其策略依据—如追求跨国规模，填补投资组合缺口，或者为投资组合建立备选方案—往往都是模糊不清的。

经验性地分析具体并购策略所提供的启示有限，大部分是因为并购的类型和规模多种多样，没有一个客观方法能依据策略对它们进行分门别类。而且，公认的策略可能都不是真实的：公司通常都会称赞那些来自真正完全与削减成本有关的并购的各种策略收益。

根据我们的经验，一笔创造价值的并购的策略依据一般要符合五种原型中的至少一种。如果一笔并购做不到这些原型中的一条或更多，那就不大可能会创造价值。当然，经理人经常会从一个更广范围的策略清单里进行选择，来使并购合理化。虽然这些策略看似能创造价值，但其实有时并非如此。有价值意识的经理们应该以一种锐利的眼光来审视它们。

五种原型

一笔并购的策略依据应该是这些原型中其中一个的具体清晰表述，而不是像是增长或策略定位一类的模糊概念。后者很重要但必须得转化成更清晰明确的表述。而且，即使你的并购是基于这些原型中的一种，如果你的出价太高，并购也不会创造价值。

第一，改善目标公司的业绩

改善目标公司的业绩是最常见的一种创造价值的并购策略。简单地说，你买下一个公司，大幅削减成本以提高差额利润和缓解现金不足。在一些案例中，收购者可能也会采取措施来加速营业收入的增长。最优秀的私募股权公司都偏爱施行这个策略。在成功的私募股权并购中，目标公司被购买、改善和出售，整个过程没有其他并购，营运利润率在同期比同行公司平均多增长了大约2.5%。这说明许多这类交易甚至能让营运利润率提高更多。

记住，与那些高利润率、高投资回报率（returns on invested capita，ROIC）的公司相比，改善那些低利润率、低投资回报率的公司的业绩更为容易。设想一个6%营运利润率的目标公司，将成本削减3个百分点（从运营收入的94%降到91%）就能将利润率提高到9%，并且会使得公司的价值增长50%。相反，如果一个公司的运营利润率是30%，要将其价值提高50%就得让利润率提高到45%。成本必须从营业收入的70%削减至55%，即在成本基数上削减了21%。期待这种事情发生似乎并不合理。

第二，合并以消除产业中的过剩产能

随着产业成熟，它们通常会发展出过剩产能。来自当下已有产能的较高产量和新企业新增产能的合并会产生供过于求。但关闭工厂不符合任何一个竞争者的利益。各公司经常发现，与不通过并购关闭产能最低的工厂最终变成一个规模更小的公司这种方法相比，通过并购产生一个更大的联合实体再关闭工厂更为容易。

在一个产业中削减过剩产能也会扩展至削减较为无形的产能。例如，制药业内的合并已经大幅削减了销售队伍的数量，因为合并后公司的产品系列发生了改变，他们在重新考虑如何与医生们互动。制药公司也已经大幅削减了它们的研发产能，因为它们找到了更富有成效的方式进行研究，以及精简研发项目的投资组合。

虽然去除过剩产能可以创造出巨大价值，但正如在多数并购活动中一样，大部分价值经常会收入卖方股东的囊中，而不是买方。

第三，为目标公司（或收购方）的产品加速市场准入

拥有创新性产品的规模相对较小的公司，常常很难让它们的产品遍布整个潜在市场。比如说IBM就在其软件业务方面施行了这个策略。从2002年至2009年，它用约140亿美元收购了70家企业。通过一个全球销售队伍推销其产品，IBM估计它在每家企业并购后的头两年增加了它们近50%的销售额，并且在接下来的三年中平均增加10%强。

第四，要比自起炉灶更快、更低成本地获取技能技术

思科系统公司曾利用并购来填补其技术空白，使其能汇聚一个更为广泛的网络产品系列，从一个只有单一产品系列的公司迅速成长为互联网设备领域中的关键企业。从1993年至2001年，思科公司收购了71家企业，平均每笔大约3.5亿美元。思科公司的销售从1993年的6.5亿美元增至2001年的220亿美元，其2001年营业收入中近40%直接来源于这些并购。到2009年，思科公司的营业收入超过360亿美元，总市值大约1500亿美元。

第五，尽早挑选盈利公司帮助它们发展业务

最后的制胜策略就是，要在多数其他公司还远未意识到一个新产业或新产品系列会大幅增长之前，尽早地并购它们。强生公司在其早期对医疗器械企业的并购中就施行这个策略。当强生公司在1996年收购器械生产商科尔迪斯公司（Cordis）时，该公司的营业收入为5亿美元。到2007年其营业收入增至38亿美元，年增长率为20%。

此并购策略需要管理者运用训练有素的方法在三个方面进行管理。第一，你必须愿意远在你的竞争对手和市场看到这个产业或公司的潜力之前做早期投资。第二，你需要做出多重押注，并且要预计到其中一些会失败。第三，你需要技巧和耐心来培育收购的企业。