“中国企业做事情在乎成败，一定要成功，一定不能赔钱，将成本放到第一位，这对创新产生的影响就是：在创新方面不敢放手去做，很多机会就这样失去了。”——微软亚洲研究院院长洪小文博士

微软亚洲研究院（MSRA）已经建立12年，这些年来，我们的研究员和工程师怀揣“变梦想为现实”的理念，大胆想象，小心求证。目前，研究院的研究方向已经遍及计算机基础研究的20多个领域。作为微软亚洲研究院院长，我为领导的科研团队感到自豪。

【人才策略】

像研究院这么重要的部门，为什么人数上只占微软的百分之一？与产品部门不同，我们研究院更需要空间和自由，去让大家做梦。研究院的工作就像是科幻电影，科幻电影是对未来做梦，研究院同样如此。不同的是，我们不但做梦，还把梦变成现实。找1万人、10万人来做梦，并不见得能做出更大的梦。一个好的灵感，其实只需一个小的团队就能想出来，并去实现它。一个人想不出来的东西，是不是用一百个人去想就能想出来？这也不尽然，其中的道理是相同的。而在进行产品开发时，情况会更复杂些，同样产品还要考虑不同规格、考虑各种各样的兼容性问题，因此需要大量人员相互协作才能完成。

MSRA要做的就是去找来一批最有经验、对未来最有愿景的人，给他们提供资源来把今天的梦变为未来的现实。做研发需要的是“大胆设想、小心求证”的精神，只会小心求证的人，考试可能考得很好，但他胆子不够大，不敢去大胆假设，无法胜任创新的工作。只会设想的人更不用谈。MSRA看重的人不一定是天才，但一定是非常有创造力的人，能够从不同角度想问题的人。

在MSRA，研究员就像会下金蛋的鸡，要逼他每年都要出结果，他就会出一些比较小的成就。难就难在没有出大成果以前，应该怎样去预测是否继续对这人有信心。但是，一旦把时间拉长，这个问题就迎刃而解。如果我领导的这些人，多年后都出了好成绩了，这代表我是个好领导。假如我的预测跟一般人一样，或者还不及一般人，那我就是个坏领导。虽然对人的评估是长时间的过程，但我们还是会从他最后的结果来判断。

微软奉行用人不疑，疑人不用的原则，平常工作将最大的自由和空间留给研发人员，那么，如何进行人才管理呢？作为MSRA的院长，我并不担心这件事，因为我掌握了更重要的权力——人事权。“生杀大权”在握，便可以逐渐遴选出适合MSRA的人才，保持这个团队强劲的研发实力。

【创新策略】

创新存在风险，尤其像MSRA这样以未来数年、数10年前沿技术为研发目标的团队，风险更大。如何降低这种风险是一个非常值得探讨的问题。MSRA有一整套完善的体系来确保研发项目的成功率。除了前面提到的“生杀大权”之外，还有项目论证机制、研发成果发表机制等，这些都可以帮助提高研发项目的成功率。关注研发项目的成功率，并不代表不接受失败。如果每个项目都获得成功，那代表MSRA是失败的，代表向前迈出的步伐太小。我们鼓励大家做一些大胆的假设，所以失败和怎么从失败中调整步伐，是做研究的必修课。这不是说我们喜欢失败。如果这个假设不成功，我们就要换，科学家的生活就是这样，科学家需要执着精神。

MSRA有一个类似于项目申请的流程：申报人需要介绍自己的新想法，并接受大家的质疑。实际上，这更像是一种探讨。我们鼓励坚持己见，但坚持己见不是就不用听各方的意见，而是听了以后自己做决定。有时候可能不同意人家讲的东西，但是可以刺激、帮助你想到更多原本想不到的。这种讨论很重要。

除了这种MSRA内部的机制，通过对外发表研发成果，也是一种有效地提高项目成功率的方式。但是，并不是每一个公司都允许自己的员工这么做。科学一定要发表，基础科学要人类共享。科学做过的路，即使错的路，也要发表出来，因为这样能让别人少走冤枉路。如果科学没有发表，我可以保证，人类的发展不可能这么快的。而且，一个公司发展到一定地地步以后，一定要有这样的胸怀。

发表研发成果会得到更多人的检验，还能通过这种方式找到研发方面的伙伴。科学家基于共同的兴趣进行的协作，能够提高项目的成功率，往往还能够收到“1+1＞2”的奇效。如果仅靠微软自己，不管微软多大多强，想推动整个人类的基础科学进步是不可能的。今天IT产业之所以这么蓬勃，并不是因为某一家垄断，而是因为大家开放、共享。