2008年4月底，星巴克第二季度财务数据出炉，让人非常失望。与2007年同期相比，这个季度营收只有17.8亿美元，下跌了26％，利润只有10.9亿美元，下滑了28％。更恐怖的是，星巴克的同店销售额史无前例地呈现了下滑态势。

怎么形容这些数字带给我们的震惊都不为过。在过去的16年中，同店销售额年增长率至少为5％，如今这低迷的表现，几乎让人窒息。在报告电话会议中，我甚至有点儿精神分裂。一方面，我在承诺星巴克的复兴，另一方面，数据好像预示着星巴克正走向慢性死亡的道路。

一家价值100亿美元的全球性公司，怎么会走到这一地步？这不是因为星巴克从未在其核心业务上投资，恰恰相反，公司领导在早期就颇有远见地在人员培训、制作流程和设备上大力投资，这是我们成功的重要因素。但有些东西（如门店的技术），已经落后于时代了。

咖啡革命与技术革命

“每名咖啡师背后都有一个故事。”一张悬挂在我们西雅图支持中心大厅的海报上这样写道。这是真的。在每家不同的门店中，都会有一个人负责寻找伙伴们的共同点，有一个人要为创造令人舒适且温馨的宜人环境作出贡献，这个人就是门店经理。

星巴克最好的门店经理是集教练、老板、营销人员、企业家、会计师、社区联络员和商人等角色于一身的人。他们乐观、善于解决问题，是有着创造能力和分析能力的门店经营者；他们能调动激情、开启智慧，从而提高门店销售额、伙伴忠诚度和门店利润。最好的经理凡事亲力亲为，将门店当作自己的财产来对待。

管理门店的挑战，不亚于表演一场魔术。我们都意识到，公司的门店经理是星巴克最有影响力的人，因为他们打造了星巴克的体验。然而，我们却没有帮助他们成为最好的管理者。

2008年夏天，克里夫在美国旅行，他四处考察星巴克的门店，会见区域经理和门店经理，意识到星巴克门店运营的不足。克里夫向我指出，我们许多伙伴虽然充满热情，却缺乏经营技巧和相应的工具。对进货量毫无规划，地板和桌子往往很脏，陈列的食品随着时间流逝而逐渐变质。

我们还观察到，有的门店过于浪费，大量的咖啡被倒掉，点心常常不是脱销就是积压，这导致了销售额的损失和产品的浪费。当克里夫走进门店时，他总能看见伙伴们手忙脚乱、跑来跑去，但不知何故，长长的队伍和等待被蓄满的空杯子，似乎暗示着我们还不够努力。这表明，我们的努力和产出之间严重脱节。

服务的速度是星巴克价值理念中很重要的内容，即使顾客打算只在这里坐一会儿。在这方面，克里夫相信我们可以做得更好，也必须做得更好。为了让品牌营销取得最大的成功，星巴克需要一个更加严格规范的运营机制，以最大限度地发掘我们的赢利潜力。

我们挖掘得越深，发现的问题就越多。其中最突出的就是落后的技术。2008年，作为一家大公司，我们的区域经理在旅途中甚至连上网都很难，很多人利用个人的电子邮箱或者拖着笨重的电脑到处奔走。

安置在每家门店的台式机太笨重、太破旧了，一些年轻的伙伴都不会认为它是一台电脑。2008年时，它竟然还无法上网，也无法运行如电子表格、Word和PPT等基本软件。

简而言之，一家星巴克门店相当于一家年收入100万美元的企业，但它拥有的技术应用能力还不如一部苹果iPhone。我们门店的销售系统，也称为电子收银机，是在古老的微软DOS平台上运行的，而微软早在20世纪90年代中期就已经淘汰了这项技术。

更糟糕的是，我们的伙伴们曾提出过这个问题，但我们却没有理会。它既让我们付出了高昂的代价，又令我们处于尴尬的境地。星巴克也许已经开始了咖啡革命，但是当技术革命来临时，却没能及时跟进。