虽然老对手国美跌了跟头，但消费者需求与习惯的变化，令领跑行业的苏宁电器面临的挑战没有减少而是在增加。它该如何重塑自我？

即便苏宁高层集体搬到苏宁大厦48层办公后，39岁的新任总裁金明仍不嫌麻烦，一有空便“溜”下楼跑到南京新街口的苏宁电器去“转店”。金明的每次不期而至都足以让苏宁电器卖场的促销员和管理者惴惴不安。他可能就站在某个顾客的身后听你如何推销商品，如果你开口闭口除了提醒顾客促销价格有多么实惠，那就等着他事后一通脾气吧。他可能会问你像电子相框这样不起眼的小玩意一共有几种颜色的产品，哪种适合放在办公室，哪种又适合放在私密空间比如卧室里。

金是张近东在苏宁一手挑选出来对他提出的“营销变革”的最高践行者。

从财报上看，苏宁的成绩单不错，而且至今为止，发展稳健的苏宁还从未食言。但董事长张近东警觉到，如果只一味沿袭以往不断新开门店、上规模的套路，苏宁有可能徒然膨胀为新消费时代下的一只恐龙或泰坦尼克，直至发现冰山在前，却无法转身。

环境有什么变化呢？

过去十年，中国家电连锁业的核心竞争力即是靠规模优势降低采购成本，最终靠低廉的价格赢得市场，背后是消费者对低价优质商品的渴求。现在，这些消费者正在改变—麦肯锡公司研究发现，中国的城市白领消费者正变得更挑剔，更务实，视野开阔，超越了对产品功能的基本关注，愿意为更高的产品价值和质量而支付溢价。

当然，很多人仍旧热爱打折标签。但是，网上购物的兴起颠覆着传统门店的打折游戏。网络的快捷性决定了网购价格的透明，从苏宁自己的电子商务网站销售热线记录数据可以看到，99％的网购客户都会进行三家以上网站的价格比较，由于没有门店开支、运营成本和人工费用，电子商务平台天然具有价格的优势。这种价格比较优势会在未来一段时间继续存在。去苏宁、国美实体店视察商品实物，然后转头跑到网上京东商城下单，这样的消费者，有可能越来越多。

老对手国美这两年跌了一个大跟头，并不意味着苏宁明天就一定更好。它能否在格局稳定的一二线城市找到新增长点？能否在三四线城市真正深入下去？并接受风起云涌的电子商务时代的挑战？这些具体问题纠结在一起，构成苏宁现实的压力，迫使张近东在2010年决然换帅。他需要年轻人挑头革新，把苏宁再冲一冲。

战争1：客厅和办公室之战

最近逛一逛2009年底“重装”过的苏宁第一店“南京新街口旗舰店”，你会发现像篮球、文具盒、文件夹也出现在了苏宁卖场里，虽然，这些办公文娱体育用品被陈列在一层的店中店内，所占面积很小。通常，这类“越界的”商品更应出现在马路对面的沃尔玛卖场里。

越界之举，同行甚至走得更远。2010年12月10日，全球排名第二的家电连锁山田电机（YAMADA）首店在沈阳开业。山田电机沈阳店商品总数达150万件，除了家电产品之外，还有化妆品、食品和玩具等快消类产品。这更为接近沃尔玛的形态。

金明表示，在“跨界”这条路上，“苏宁不会走得太远，因为术业有专攻。”即苏宁的门店不会因为提出学习沃尔玛而转型去做百货。他认为，苏宁营销变革的核心，有两层含义：“一方面我们在商品层面上，要深入研究商品，要丰富商品，这个以前大家在这个过程当中关注的并不多。二是要培养整个店面的零售业态的竞争能力，销售人员不能简单地卖价格，要卖整体解决方案。”