金鹰于1996年在南京开设了第一家百货商店，起步大大晚于各老牌百货，但这只百货雏鹰在十几年时间内大展拳脚，截止2010年底全国共有16家分店，市值超过400亿港币，跃居成为中国在港上市连锁百货企业市值第一，先后被里昂证券、美银美林、摩根士丹利评为中国最好的百货集团之一。在去年全国百货业销售额排名中，金鹰南京店晋升全国三甲；在前15强排名中，金鹰旗下百货占据了三席之地。而对比其他百货企业，无一企业同时拥有两家及以上店铺同时“晋级”15强之列。金鹰可谓在全国百货版图中独领风骚，这只后起之鹰，是如何在短短十几年时间内打败众多百年老店，创造销售神话的呢？

洲联集团（WWW5A）·五合智库总经理邹毅，为我们剖析解读金鹰单店销售奇迹背后的成功密码。

本土化嫁接标准化的双重管理

金鹰的成功无论在本土市场，还是扩张版图上都表现不俗。2010年徐州、扬州两店首次成功进入全国15强，充分证明了金鹰标准化管理体系下的“本地化、属地化管理”模式的正确选择。金鹰早已形成了一套ISO9001质量管理体系下的标准化管理模式，系统建立了从连锁店开发到涵盖各项日常营运管理的标准化作业规程，并在每一家连锁店予以严格执行，从而能够维系领先行业的管理与服务水准。在此基础上，组建熟悉当地市场、有本地管理和操作经验的相关团队，通过标准化的培训体系，对管理及工作人员进行系统培训，将金鹰的管理思想与其实地操作经验相融合，达到更好的运营目的。金鹰计划未来四年每年开店5~8家，年新增建筑面积30万平米以上，基于以上有效的经营战略，为每一个新开项目提供成熟的营运管理模式，才能确保金鹰商贸的每一家百货连锁店，均能在两个财政年度内实现盈利，创造了业内连锁扩张的神话。

一路领先的战略部署

在现今激烈的市场环境中，如果百货商场两三年内在整体布局与经营品牌上没有任何变化与创新，将很快被淘汰出局。因此环境不断提升、品牌推陈出新，早已成为百货行业经营中的常态，而这一方面，金鹰无论在商品品牌调整战略还是调整速度上，均被同行津津乐道。

领先于市场的商品品牌管理策略

金鹰的品牌调整历经了几个阶段：早期的金鹰采用国内百货业品牌管理的惯例——“末位淘汰制”，以各细分品类为评比组别，销售业绩为衡量指标，对商场内所有品牌进行业绩排名，排在末位的品牌直接被替换。此后，金鹰开始打破百货业常规，从市场需求出发，创新出台了新的衡量标准——“品牌成长指数”：以品牌的行业地位、未来发展前景、时尚度来衡量去留标准，力求通过每年的调整以最佳品牌结构满足消费者需求。随着国内经济发展，奢侈品在国内的持续走俏，近年金鹰又重新探寻品牌调整策略，以国际时尚潮流为品牌导向，将商场最好的位置、最佳的展示窗口用于引进世界名品或市场标杆性品牌，因此品牌调整主要围绕国际一线、二线大牌展开，让金鹰永远处于当地时尚品牌引领者。

打破常规的调整速度

市场变化日新月异，各大百货都在不断调整以保市场份额，除了正确的调整战略，调整速度在很大程度上也影响着其抢占下一轮市场先机的成败。金鹰的品牌调整伴随着其商业运营的整个生命周期，大多数门店保持着1—2年的调整频率，而部分项目如扬州金鹰店在一年内采取“连升两级”战略，当时不仅在金鹰集团内部属于首次，在全国百货行业中也相当罕见。此举主要依据扬州店的良好销售状况和准确的市场预期而定，调整既能适应当前消费市场的需求，又能提前一步引领市场时尚，做到恰到好处的领跑市场，通过改造升级极大提升金鹰对大品牌的吸引力，最终达到单位面积效益最大化。

内外兼修的品牌策略

招商作为项目成败的关键环节，是百货企业的核心竞争力，采取何种招商战略、与品牌企业的战略关系，都将直接影响百货的档次定位、后期品牌调整。我国目前依然是供应商招商阶段，项目以减少空置率、招满商户为主要目的，而金鹰则是以引领时尚、提升消费需求为出发点。