随着上海迪斯尼乐园的开工建设，迪斯尼这家综合性国际文化娱乐巨头再次进入了人们的视线。目前的议论大多围绕迪斯尼乐园对中国旅游业及对我国文化创意产业带来的影响而展开。这些议论一个重要的假设前提是：我们认为已经了解迪斯尼。可事实真的是这样吗？答案是否定的。在迪斯尼众多优秀电影、书籍、乐园等产品的背后还隐藏着一个不为人知的、具有惊人能量的迪斯尼。而这个迪斯尼才是中国旅游及文化创意产业所要面对的强劲对手。

迪斯尼公司目前市值800亿美元，而我国最大的旅游业A股上市公司华侨城市值仅为400多亿元，不到迪斯尼规模的10%。迪斯尼作为一家历史悠久的企业依然保持高速增长，今年一季度（美国财年）其净利润13亿美元，同比增54%。迪斯尼集团是全球最大的动画电影制片商，也是好莱坞重要的真人电影制片商，也经营着全球最大最成功的主题乐园，同时也是全球最大的儿童图书出版商。在成为全球首屈一指的特许经营商的同时，其也经营着世界上最成功的体育频道。迪斯尼年营业额约400亿美元，其中媒体网络占约45%，主题公园与度假村占约25%，影视产业约占15%，消费品约占5%。

洲联集团（WWW5A）·五合智库总经理邹毅，邹毅为我们梳理了迪斯尼五大创新必杀技。

1、建立创新全过程的控制链是迪斯尼创新的基础

迪斯尼强大的创意及创新能力是世所公认的，而它之所以有这样的能力根本原因就在于迪斯尼建立了一天强大的创新链。这一创新链包含从一线员工到个管理部门再到最高管理层迪斯尼全部人员。这条创新链无形的隐藏于迪斯尼庞大的产业链之下，基本覆盖率迪斯尼全体员工，使得员工不但在管理上、产业上、财务上，同时也根本性的通过一定的信息传播、处理技术在创新过程上统一了起来。这样就将一般意义上非常具有个人色彩的创新行为转化为企业的组织行为，使创新行为可管理、可控制、可重复。同时创新的成果可以由迪斯尼下属各产业进行共享，创造收入的乘数效应。

2、一线员工参与全员创新

迪斯尼的创新链的底端是众多的迪斯尼一线员工，这一层面创新是逐步完善、逐级逼近的“小步快跑”式的创新。迪斯尼在全产业链范围内非常强调以营造优质的客户体验确立竞争优势。而营造客户体验的基础就是全员创新，因为客户体验的营造高度依赖于一线员工的观察、经验积累与自主创新活动。迪斯尼将一般经营行为与创新性活动结合在一起，通过发挥一线员工的主观能动性的方式，建立了自己的全员创新体系。以迪斯尼乐园为例，在迪斯尼乐园中，每个员工都被要求创造各种方法去取悦游客，如各种表演，搞笑动作等，一些优秀的创意会被保留下来成为迪斯尼乐园创新服务、改善客户体验的基矗迪斯尼乐园的员工在帮助游客解决的各种问题的同时也在大量收集着客户的反馈信息。他们既是创新活动的主体也是获得客户信息的触角，既是一个个创新活动的主题又是迪斯尼总体创新战略的基矗在迪斯尼的其他部门这样的创新则以其他形式表现出来，如皮克斯的每部电影都要由技术人员创新性的解决大量问题，在生产过程中进行创新，如《怪物公司》中的动物毛发的3D生成，《汽车总动员》及《料理鼠王》中的金属质感的生成。通过对生产过程中的创新活动的总结，皮克斯既确立了自身的技术优势同时也明确了未来动画技术的可能的发展方向，这样皮克斯就确立了引导创新过程的路径。看似微小的创意及改善构成了迪斯尼“小步快跑”的创新路线的基础。在“小步快跑”的基础上聚少成多，聚沙成塔构成了迪斯尼庞大的创新大厦。迪斯尼的全员创新制度的建设是在一个相对刚性的制度基础上建立的。发达的刚性制度非但没有成为创新的障碍，反而将创新活动的各个环节作为一种刚性的制度要求员工遵守，刚性的制度保证了全员创新的执行力。

3、信息是迪斯尼全产业链创新的核心

在迪斯尼的创新体系中，创新既是个体行为，也是组织行为。创新链的中端包括信访部、营销部、工程部、研发部门、财务部和信息中心等部门。这一层级的主要工作就是进行组织化的创新活动，而这种活动是以信息为基础进行的。信访部、营销部和信息中心等部门建立了庞大的信息收集体系，如迪斯尼乐园的客户调查系统，电影的观众调查机制，ABC、ESPN的收视率调查、特许经销商调查、消费者调查等。这样大量的信息使得社会心理的变化、各相关产业发展的趋势对迪斯尼单向透明。迪斯尼信息中心存了大量关于游客需求和偏好的信息。具体有人口统计、当前市场策略评估、乐园引力分析、游客支付偏好、价格敏感分析和宏观经济走势等。迪斯尼相关部门每天要向高层提供200多项市场调查报告和咨询项目。这造成了迪斯尼与一般受众乃至一些企业间巨大的信息不对称，确立了迪斯尼的市场优势地位。

对信息的分析是迪斯尼创新中的核心能力。而信息分析能力中，迪斯尼对数据挖掘方法的应用特别值得注意。迪斯尼正是通过这种方法将其漫长的产业链组成了一个有机的整体。以信息为基础，以数据挖掘工具为手段，迪斯尼的信息部门建设了一个“数学模型中的迪斯尼”。现实中的迪斯尼产业链跨度非常大，驱动这一庞大的产业链并使其发挥协同效应是非常困难的，这就是为什么世界上大多数很有实力企业不敢模拟迪斯尼产业链的原因。但是，在“数学模型中的迪斯尼”中，这样的复杂性消失了，两个在外人看来完全无关的产业部门可能存在着高度的相关性，两个看似不相关的经营行为背后可能是公司统一的战略。因为所有迪斯尼公司的经营行为在“数学模型中的迪斯尼”中无非都是数据、模型、算法而已。这样就可以通过驱动“数学模型中的迪斯尼”的方法去驱动现实中的迪斯尼，如迪斯尼通过数据分析发现小女孩的公主情结这一市场机会，推出了“公主系列”创造力巨大的市场价值。通过这样的方法迪斯尼第一可以高度整合性的控制下属企业，第二可以最大程度的发挥协同效应，第三可以确定未来创新发展的方向及如何实现达到这样的方向。

4、创新型企业文化促进组织变革

创新链的顶端是由董事会及高级职业经理人组成的最高管理部门。这些部门传承了沃尔特.迪斯尼确立的创新文化，不断创新与变革迪斯尼公司的发展方向及组织架构。迪斯尼公司的发展中发生过两次经营危机。其一是在沃尔特.迪斯尼去世后，公司失去发展方向及创新的追要来源，经营陷入窘境。其二是2004-2005年公司与皮克斯合作关系破裂，发展难以为继。在应对这两次危机的过程中，公司的创新文化发挥了定海神针的功能。迪斯尼的创新型企业文化首先反映在其强大的董事会。迪斯尼公司的董事会是一个高度稳定的专家型董事会，同时也是公司经营情况的专家评审委员会。迪斯尼公司没有经过大规模的兼并重组，股东结构相对封闭且稳定，这一因素不但没有造成董事会的保守，反而培养了一大批专家型的董事，其中的代表就是目前迪斯尼公司最大的个人股东乔布斯。这些专家型的股东将沃尔特.迪斯尼的创新精神代代相传。这些股东很多都是父子相传，他们通过家族这样的非正式制度，传承并发展了迪斯尼公司创新性的企业文化。迪斯尼的两次危机中，原有的制度已耗尽潜力，正是企业文化和非正式保障了公司的进一步发展。在第一次危机中，董事会选择了艾斯纳。艾斯纳在董事会的支持下，大胆改革迪斯尼原有的高度依赖个人的创作结构，将派拉蒙等其他公司较为成熟的工业化制片体系移植入迪斯尼的动画创作中，一举开创了迪斯尼在90年代的复兴并确立了全产业链发展的的迪斯尼模式。在第二次危机中，董事会果断的将艾格提升为CEO。艾格不负众望，果断收购皮克斯，确立了以电影工作室为基础的全新的管理模式。为迪斯尼未来的发展奠定里基础。

5、体系化的使用先进技术，引领创新表现

迪士尼旗下目前已经拥有了2维和3维同步进行的迪士尼动画工作室，专业开发3维动画的业界老大皮克斯动画工作室和专业研究动作捕捉技术动画制作的Imagemover动画工作室三大工作室。1992年，由皮克斯研发小组开发的电脑辅助制作系统（CAPS）获得奥斯卡金像奖的科学工程金像奖。Pixar已开发出了三个核心专利软件系统。Marionette——一个用来建模、设置动画和加亮的动画软件系统。Ringmaster——一个用来安排、调整和跟踪计算机动画设计的制作管理软件系统。RenderMan——一个Pixar公司内部使用并授权于第三方代表的、用来制作高质量、真实图象合成的建模-渲染软件接口规范系统。Imagemover工作室持续发展真人捕捉技术，为了让角色更逼真，动画人物都是先画骨骼，再填肌肉，而后再给他们穿上衣服。迪斯尼与惠普这样的技术提供者拥有长期的合作伙伴关系。其始终使惠普的技术战略和发展轨迹符合影视制作的要求，双方的合作在数据中心、计算能力方面取得了显著成效。