陈向东引起俞敏洪的注意，源于一本书。

2000年3月，陈向东想写一本GRE考试中关于逻辑推理方面的辅导书，他去找俞敏洪，当时新东方已经有人在写了，但老俞没有直接回绝他，而是定了个规矩：谁先写出来就支持谁出版。陈向东胜出，在3个月内将一本超过500页码的书写了出来。当时，陈向东只是新东方一位兼职老师，在中国人民大学读研究生课程，其执行力之强，令俞敏洪印象深刻。那年下半年，陈向东成了“俞老师”的助理。

十年后，在2010年的秋天，新东方集团内部组织结构和人事发生了调整，陈向东任“执行总裁”，这在新东方是一个新设的职务，成为公司战略执行的核心人物;俞敏洪的头衔没有变，仍是董事长兼总裁，不过，开始专注于战略制定者、精神教父和形象大使的角色，慢慢脱离日常运营。

新东方最高决策层的变化，看似简单的职能再分工，实则是这家市值超过45亿美元的行业领导者在公司治理结构的主动求索，而创业者俞敏洪开始有意将镁光灯投射到新人，自己选择从舞台中央逐渐淡出。

“拧巴”的管控结构

4月15日上午，在新东方网XDF.CN上线发布会上，俞敏洪作压轴演讲，但迟到了一会儿。那天一早8点，他在北京郊区为新员工培训，9点培训活动结束，从40公里外匆匆赶到会场。

“这种发布会，我是不能不来的，对不对?不来的话，分量就显得轻了一点，像老师培训，我也不能不去讲话的。”如今俞敏洪依然做不了“逍遥子”，各色事务将其日程占据得满满当当——培训员工、出席公益活动、与政府沟通等，工作时间一点不少。与过去唯一的差别是，如今，财务单签字、一般人事任命等日常职责可以交给陈向东了。

俞敏洪的渐隐，陈向东走向前台，看似一纸人事变动，实则开启再造新东方的大幕，再造意在公司管理上的去浪漫主义。

新东方早年发展集中在其北京分校，此后的异地扩张，几乎是蔓草式地增长。比如，陈向东在新东方体系的崛起，得益于其创建了武汉分校，而武汉分校的创立过程基本和《让子弹飞》葛优饰演的老汤拿着一纸任命当县长很相似，几乎没有什么总部支援，就是怀揣着30万元上路，独立招人、租场馆、定课程，大干快上。

早年，新东方缺乏统一的总部架构体系，分校校长权力非常大。据说，曾经有一次，俞敏洪想去某地分校演讲，结果被对方搪塞过去，不得其门而入。直到分校之间需要进行资源统一调配，才有了集团总部的概念，以便于实现利益平衡，“先有儿子，后有老子”，新东方执行董事兼高级副总裁周成刚做了形象概括。直到老虎基金进入、纽交所IPO后，财务、人力资源、市场营销的职能模块方才开始系统构建起来。然而，权力倾向分校一线的传统保留了下来，“校长负责制”仍然不可撼动，新东方总部职能模块的管控力度仍然非常小。

在经历持续多年的分校放羊式增长后，新东方膨胀为一个拥有50余家分校、雇员超过2万名的庞大机构，沉淀在系统内的低效率日益发酵。一线管理人员发现，在新东方做事根本找不到一致的标准，“比如评价一个市场主管表现，主要看业绩还是看活动影响力?就业绩而言，就有很多变量，市场容量、竞争对手的强弱等，究竟该怎么评价，总部给不出说法。”新东方市场营销副总监孔建龙说，就他负责的市场部门，集团每年在哪个时期，做哪些常规推广活动，要求分校做哪些配合，没有统一的章程，常常事到临头，才赶紧做组织协调工作。

曾经有竞争对手试图抄袭新东方的LOGO，复制一个山寨版，结果几个地方一跑，发现新东方各分校的LOGO相似但不完全一样，竞争对手以为这是新东方的商业策略，事实则是统一的形象设计根本不存在。在新东方名下，零零种种顶着“钻石”、“金字塔”等名目的课程居然超过5万种。陈向东做了项调查，散落于新东方各分校负责海报和各种形象设计的人员，超过150名，“这是个什么概念?全国最大的平面设计公司，也大体不过就是这样的规模”。