从何时起，全球重量级高科技公司CEO成了一个朝不保夕的职位？一年来，从惠普的马克.赫德(Mark Hurd),谷歌的埃里克?施密特(Eric Schmidt),到宏基的兰奇，现在，思科系统公司钱伯斯的命运也遭此猜测。

但这并不公平。

自1995年以来，钱伯斯执掌思科已有16年，早已命运与共。无论结局如何，都意味着进入新的轮回。

与那几位CEO不同，钱伯斯的个人形象与思科公司融为一体：沉稳、可信而又不失进取精神。每次钱伯斯胸有成竹地宣告公司战略目标时，人们都会相信他能够带领思科实现这些目标，就如他们信任思科所提供的网络设备一样，这些设备正稳定可靠地连接着全球数十亿互联网用户。

然而，随着钱伯斯最近向所有思科员工发出的备忘录被公开，这种信任在一夜之间灰飞烟灭。 在这封信中，钱伯斯坦承思科策略失焦、执行不力、要求运营机制重新翻修。他更直白的说，思科让股东失望，也让员工迷失。

随后，思科宣布关闭旗下Flip视频摄像机部门，并裁员550人。当然，这只是其重新聚焦核心业务计划的开端，预计将有更多非核心业务被迅速关闭或出售。在这封备忘录中，钱伯斯明确思科将聚焦五大核心业务，“除了做好这些之外我们什么也不做”。

这意味着钱伯斯进军30余个“毗邻市场”计划的终结。“毗邻市场”是思科对其新开拓市场领域的特殊称谓。大多数多元化经营的企业各业务之间完全独立，而钱伯斯则希望把思科的多个“毗邻市场”紧密地连结起来，形成一张巨大的网络。

在这个构想的驱使下，思科近几年大举进行并购，并将自己的版图扩展到诸如协同办公、服务器、云计算、视频会议、智能电网、家庭网络等诸多领域。

为实现这种独特的市场扩张方式，钱伯斯于2007年对思科的组织结构进行创新性改组，设置50个“理事会”和“委员会”进行集体决议，旨在加强各领域的沟通与协作。

思科向“毗邻市场”的扩张并非全无收效，思科在其中部分领域获得了相当的成功。比如其首创的高清视频会议“网真”系统，推出第一年收入便超过1亿美元，成为思科增长最快的业务。同时，网真带来的网络流量提升确实能够促进与其毗邻的网络设备的销售。

但这种扩张方式也不可避免会引发负面效果：思科高调杀入服务器市场，将长期合作伙伴IBM、惠普变为直接对手，惠普为此收购3Com，全面替代思科产品向其客户提供集成方案，而IBM则与思科的主要竞争对手Juniper签署合作协议，采用贴牌方式销售Juniper的网络产品。而在此之前，思科每年通过这两家公司转售的网络设备高达数十亿美元。

同时，钱伯斯寄予厚望的“委员会”组织结构虽然加强了内部合作，但集体决议却也导致决策缓慢、执行不力。钱伯斯反思到：“我们慢于决策，在不应吃惊之处吃惊，对于我们的客户和股东来说，本来应坚持执行，这是我们的一贯特色，但现在却失去了这一机制。这是无法接受的”。

在备忘录中，钱伯斯号召全体员工一同来为思科定义一次新的转变并努力获取成功。对于62岁的钱伯斯来说，新的轮回总有尽头，这很可能是他离开思科舞台前的最后一幕，而这一幕将决定钱伯斯以何种方式结束自己几近完美的职业生涯，是在鲜花与掌声中光荣离去，还是在指责或谩骂中黯然退场。