曹玮身穿大红T恤出场。鱼贯而出的还有他直接率领的属下，清一色的“帅小伙”——他们刚刚结束一个会议。回头一望，曹玮掩饰不住的得意，为他眼中能干的战友，以及“兄弟”。

事实上，这位已经在施耐德电气中国区耕耘了20多年的副总裁，极为推崇将自己所率领的部门打造成“兄弟连”。“大家有明确的共同目标，彼此高度信任、合作，有高情商的领导，整个团队能够适应变化不断成长”，这，就是曹玮对“兄弟连”的定义。

早在1979年，施耐德电气就曾参与了中国第一条超高压输电线的建设。将断路器带到中国，取代传统保险丝的，也是他们。据说，邓小平早年在法国留学时，还曾在施耐德电气前身的工厂工作过。施耐德电气与中国的渊源不可谓不长，但是，更重要的或许是，这个世界500强企业的本土化程度之高在中国的外企中首屈一指。在施耐德电气中国公司的业务量目前已经占到全球第二，仅次于美国。而曹玮所领导的，正是中国区最重要也富有最强增长动力的业务部门——配电及能源事业部，其对公司销售的贡献占到50％以上。

“你把若干个明星放在一起踢球，不一定能够赢得过一个整合得非常好的球队。”曹玮对《中外管理》说，“配电事业部这几年所取得的成就，很难评价是哪几位特定员工的功劳。每一个成功项目的背后，都有许多人默默支持;每一个客户的培养，都是许多人共同努力的结果。”

学习，与目标结合

团结、拼搏乃至激情，一个富有战斗力的团队常让人引发如此特征的联想。

但在曹玮眼里却并不仅限于此，“从我这么多年的体会来看，这个队伍的活力、战斗力，跟它不断的学习是有关系的。”——也没有什么稀奇，事实上，随着学习型企业广受认同，各种各样的内外部培训、脑力激荡，在不少优秀企业都已成惯常做法。

不过，曹玮格外强调的是：这个学习是否有目标?是否能适应甚至引领企业的变化?

一个最为鲜明的例证来自2010年。在这一年年初，施耐德电气(中国)开始制定下一个3年计划，从一个产品导向的公司向综合的解决方案供应商转型。这意味着，所有产品线今后将不再能够各自为战，而是必须融为一体，真正成为“一个公司”。由此带来组织架构、销售等一系列调整。