二十年前，我对聚集在这里的公司总部员工们宣布：“公司名称从‘小郡商事’改为‘FAST RETAILING(迅销)’，优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30家店，三年后达到100家，尽快实现公司上市目标。”

回想起来，当时这一目标一旦失败，公司也许就会倒闭，但那是个绝好的扩张机会。

扩张的冲动

1994年12月在广岛证券交易所上市后，公司扩张的冲动显得更为迫切。为了加强商品设计和信息收集，我们在美国纽约设立了一家100%的子公司：“印象纽约公司”。

公司意在打造这样的生产链模式：在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外厂家进行加工生产。但1995年初秋，由纽约子公司一手打造的商品全线投入市场，却遭遇全军覆没的惨剧。后来分析原因，是由于在纽约、大阪以及山口总部的担当者之间，没有进行很好的沟通。于是在1996年11月，公司在东京又成立了一个商品设计事务所。这样，我们把商品企划的工作分散到了纽约、东京、大阪、山口四个地方。但在实际操作时，四个地方要做到信息顺畅交换和共享更加困难。我意识到，这种组织架构的尝试是行不通的，必须在东京设立商品研发的一体化机制。于是，成立了3年半的纽约子公司宣布解散。

接着，1996年10月，我们出资将东京一家童装公司85%的股权买下，收于“优衣库”的麾下。但由于这家公司本身损益结构一直没有得到很好的改善，出现了连续亏损。最终，我们关闭了这家公司的所有店铺。从这次的失败中，我们意识到，优衣库自己企划的商品打着他人的牌子推向市场的运作模式行不通。

由于优衣库做的是休闲服装，这与运动服装相近，那么，是否可以把那些平时穿着的运动服集中起来作为休闲服来卖呢？于是，我们开了一家新业态的店，取名叫“SPOQLO”。

经过一年左右的准备，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了九家店。但就在“SPOQLO”开到17家，“FAMIQLO”开到18家的时候，我们又不得不关闭了这一类店铺。其中原因主要是，一方面，这一类业态的商店经营的商品与原来的优衣库商品在定位上区分不明显；另一方面，为了优先确保这些商店的商品种类和数量，有时候不得不调集优衣库的商品，反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码。而从客户的立场上看，本来在一家优衣库的店铺里都能买齐的商品，现在要跑三家，反而变得不方便。