五年来，张志勇还从没像现在这样有如此大的压力。

张志勇是李宁有限公司（2331.HK，下称“李宁公司”）CEO。7月7日，张在香港发布“二零一一年上半年运营情况及业绩预估和全年展望”（下称“报告”）。报告称，坚持品牌提升、处于主动变革初期的李宁公司，根据目前订单价格，2011年整体销售收入将同比下降5%左右。同时，因为加大渠道改革力度及加快存货清理速度，2011年公司利润率将下降至6%~7%左右。

这真是2008年北京奥运会后李宁公司面临的艰难时刻。

战略：“成大事者不烦”

从财务经理做起的张志勇当然不会看不到这些简单的比例数字背后的复杂深意。前有耐克、阿迪达斯等巨头，后有安踏、361等追兵，李宁公司长期以来都处在这种“两头被堵”的纠结中。

“成大事者不烦。我跟李宁交流过，要做大事情就不能整天烦恼于各种外界的看法，而是应该不断鼓舞自己，向着既定目标，坚持做自己认为对的事情。”张志勇话锋一转说，“论赚钱能力，国内好几家体育服装企业的净利润都比品牌领先的某些国际品牌公司高，可是你能说这些国内公司就比这些国际巨头的品牌强么？”

“显然不能。”张志勇自己给出了答案，而他口中所称的“大事”，则是李宁公司创始人及董事长李宁所追求的“李宁要成为世界级品牌”。

确实，2011年初的李宁公司年会上，李宁本人提出了“李宁首先要是一个品牌公司而不是一家赚钱公司”的期望。

但张志勇面临的难题是，有没有路径既可以实现李宁公司品牌的提升，又“站着就把钱挣了”。循着这样的目标，2010年6月30日，李宁公司开启了品牌重塑活动，更换使用了20年的L形“松鼠标识”及“一切皆有可能”的品牌口号。

但近一年来，随着2011年5月底，原COO郭建新等离职，外界发现，这种两全其美的好事，至少在目前的中国体育用品公司内“此路不通”。

于是，外界最意想不到的事情发生了，最为讲究公司治理的张志勇，完全走上前台，CEO、COO一肩挑。

“从职业安全的角度来说，走上前台，肯定就没有任何缓冲了。作为公司CEO，我肯定最清楚公司未来六七个月内的发展情况，但在当下这种关键阶段，我愿意承担这个责任。”张志勇说，“从长远看，公司肯定是需要更多国际化的人才，但‘一肩挑’也有好处，就是能让公司在转型的最紧要关头，能够最具执行效率。”

张志勇同时确认，自己与李宁本人的沟通2010年后“大大加强了”，李宁很清楚他的决策本意。而两人的沟通一方面在于强化对于公司战略发展的“一致理解”，另一方面是树立对于未来的信心。

7月7日，报告发布后，细心的李宁特意从香港发来了“致员工信”，他在信中强调称：“董事会与管理层在主动变革的目标上达成了共识，并全力支持CEO及管理层为达成变革目标所设定的实施计划。”

渠道：三条腿走路

除了很难在短期内看到成效的品牌重塑外，张志勇和李宁公司近期被广为“诟病”的一点是其渠道策略——整合其8000多家零售终端中规模过小的经销商和分销商。

中小渠道商们的抱怨很清楚——自己十多年来跟着李宁公司一起在市场上拼杀，也认可李宁作为国内第一体育品牌的实力和地位，但李宁公司的渠道深耕将要求这些规模大的经销商兼并规模小的经销商及规模更小的分销商。

李宁公司2010年的财报明确提出，公司将整合只拥有一家零售终端的1700家经销商及分销商。张志勇认为，在当下店铺租金、人力成本急剧上升的今天，只有经销商的规模不断做大，其管理水平才可能提升，其与李宁供应链的对接才能更好降低双方的成本。

考虑到这些因素，也就不难理解为何2011年度李宁公司的营收额会下滑——在不确定未来是否还会同李宁公司一起战斗的当口，哪个经销商愿意多进货呢，处理尾货反而成为更要紧的任务。

“渠道改革的事，2009年下半年我们就在考虑了。现在来看，渠道改革其实就是两个核心任务。”张志勇透露，“一个是扩大经销商的运营规模，一个是加快自有工厂店的建设。经销商规模扩大了，运营效率得到提升，才能应对上升的租金和人力成本；而每个品牌、每个季度都会产生尾货订单，品牌商自建的工厂店通过回收经销商的尾货直接销售，有助于降低经销商负担，提高他们新季度的订货热情。”