从0到20亿，陈年只花了不到3年时间。

2007年底，非专业人士陈年莽撞地杀入服装业。陈年曾经袒露过创立VANCL的初衷，“我真的想知道我用最好的布，最好的面料，最好的线做出这件衬衣质量到底怎么样，到底要多少钱。”真相让他大跌眼镜——当梦娜袜业的老板告诉陈年一双袜子的真实价格时，他说“我听了都傻了”。

但陈年的高歌猛进也让所有人都看傻了，2008年VANCL销售收入是2.78亿元，2009年VANCL的销售收入超过7亿——夺得了“2009德勤高科技、高成长中国50强”第一名，陈年估计2010年的销售收入是20亿左右。一个卖服装的网站，没有颠覆性的技术，也没有革命性的产品，这个奇迹是怎么来的呢?在这个从0到20亿的故事背后，是N个鲜为人知的“微创新”：

1、透明化。2007年10月到2007年12月，卓越网创始人陈年创立服装电子商务网站VANCL，他要模仿的是当时甚嚣尘上的PPG。这时候的陈年，首先要搞定的客户是风险投资。陈年做了一个微小创新——在创立之初就把公司运营、财务报表做得非常透明，非常对风险投资的胃口。对于行走互联网江湖多年的陈年而言，这是手到擒来的事情。包括联创策源、IDG等的风险投资迅速到位。

2、第一个公司基因：网络广告。2008年2月26日，VANCL副总裁钟恺欣在接到加大网络投放的任务后，做了一个小决定：投了20万广告给各家网站联盟，这个前卓越网的员工对此熟门熟路。2月27日上午10点，VANCL的广告开始在网站联盟上出现，中午开始，网络订单开始爆发性增长，钟恺欣不断通过手机发给陈年新的订单数。当晚，陈年拿到了确认过的全部销售记录：2月27日，单日订单1982单，网络订单1211单，占总订单的62%，日销售额突破30万元。到3月11日晚，VANCL已经突破日销售3000单的大关。最关键的是，这让陈年明白了自己创办公司的新基因：相比杂志、报纸、电视，互联网广告成本是最低的，拉动销售的效果也是最直接的，数字反馈也是最及时的。数字也给出了印证， 2月份VANCL的销售还在300万元，3月份已经达到2000万元左右。

3、第二个公司基因：用户体验。在创立VANCL的早期，陈年就在一个细节上进行了设定：用户的投诉和建议直接发到所有高管的信箱。

2008年3月份，由于物流完全不能跟上前台订单的接货速度，引发了用户的责难。3月19日，网上开始公布陈年的道歉信：3月13日—16日，VANCL网站连续多日就配送延误向用户致歉，同时提供了补偿解决方案。

而这一封信，也成了VANCL的另一个公司基因：充分重视用户的投票权。

在深度理解顾客这个方面上，凡客的整个系统是怎么样来做的?

凡客是在2008年3月的时候第一次给用户回信，而且是公开回信，其实这是一个很冒险的事。此前，不少管理层说没有必要，可能这个事奠定了基调以后，就已经变成了一个文化惯性。比如说客户投诉建议里面写的非常清楚，说我们的产品出了什么问题，一双鞋穿了三天就脱胶了，这个时候我不会提醒产品经理怎么样，他自己会非常着急的跟客户取得联系，问清情形。

用户导向方面上，到底是自下而上的方式好，还是自上而下的方式好?

陈年觉得自上而下更好，因为公司会有惰性，你开始强调很多东西，慢慢的当时间久了之后，会被其他的事情所淹没。所以筛选用户导向的东西，筛选出来再通过管理层自上而下的强化，一波一波的强化，这样会形成一个浪潮。

陈年觉得凡客跟华为这种情况不一样，华为不直接面对终端客户，我们不用调动，用户天天骂你你还要调动吗!

4、外包装盒。陈年另一个花费大量心思的地方你很难理解，是VANCL的硬皮包装盒，早期是银灰色的硬壳纸，看上去很高档，几经更新，换成现在的牛皮纸包装。这个包装盒甚至被公司内部人员称为最大的品牌广告，不少消费者会被这个亲切的盒子所打动。

有人问起陈年这个盒子是想要消费者感觉到什么?

陈年说，“我没有想到高档，我讨厌塑料袋的包装，当然服装从仓储出来时必须有塑料袋，否则在下雨时淋湿的话是一个很大的损失，我说塑料袋之外你要做一个环保的、无纺布包装。我当时看到无纺布袋很漂亮，那个东西看上去很贵，其实不贵，但是仓储比较麻烦。”

在大多数人认为这个体验其实增加了凡客的麻烦和成本的时候，陈年却不这么认为。

陈年说，“但是我一定要让消费者打开的时候感觉到舒服，你不是装在一个塑料袋里面，要装在一个无纺布袋里面。我们仓储部门一直在跟我斗争，说这个成本高了百分之二，我后来和他讲这个百分之二你给我算到其他部门来，但他们还是不停的斗争。因为我会用不同名字定产品的，如果我哪天拿的产品没有无纺布，我肯定要追查。”

2008年6.、7月份，VANCL的包装盒经过多次升级、改革，终于定型为牛皮纸样式，用陈年的话说“不张扬，而且更结实，容易携带”。但是，你很难想象，陈年花在外包装上的费用占整体费用的5%，这是一个令人吃惊的数字。

5、退换货政策。但是，这一年来，陈年一直和公司里的一种旧势力在斗争，他们双方斗争的核心是退换货政策。长期以来，包括卓越网在内的B2C网站，都在退换货设置了重重门槛，比如拆封了不能换，错过了退还日期不能换，即使能退换，还会让设置一些小障碍。这是因为，过高的退换货率会影响到一个很硬的指标：毛利率。

陈年把超出毛利率的部分当做市场费用，品牌费用，由品牌部门来背这部分费用。

陈年在卓越时曾动过一个心思：如果把影响用户体验的退换货政策全部打开，会出现什么情况。这种思路终于在VANCL得以实现，他把针对消费者的限制分步骤地一步步打开：先是“商品质量问题，30天内无条件退换货”，过去它被设置了不少障碍;然后是“当面验货”，在过去，一旦拆封就被所谓的退换货政策无情地反击;再后是“无条件试穿”，这一个“微小改变”对供应链产生了巨大的挑战，有的消费者甚至花费半个多小时来试穿，并在办公室展示，物流体系叫苦不迭，以至于陈年最后只能采取自建物流，或者加价的方式解决。但是，这些措施却征服了顾客的心。

实际上，这一年的斗争，其实换来了VANCL广告上的区区一行字：当面验货，无条件试穿;商品质量问题，30天内无条件退换货。并不花哨，但每一个字都引发了内部争论的滔天巨浪。

6、陈年的遵义会议。2008年下半年开始，陈年和公司里旧势力??斗争进一步升级，这次斗争的方向是多元化。当时，内部环境很彪悍，VANCL的主流产品是男式衬衫和POLO衫，这种被先驱PPG证明的冠军产品，已经成了VANCL的标志性产品。外部环境却很恶劣，一方面金融危机正如火如荼，另一方面PPG正遭遇全面批判。陈年却要另起炉灶，准备发力三大新的方向：女装、鞋、童装。陈年说，“当时所有的一切都是不鼓励创新的”。

虽然，陈年从财务报表上发现，仅靠男式衬衫这种单一的产品已经到达增长极限了。但是，他的新想象遭到了董事会和内部员工的一致反对，这种争论是如此强烈，以至于陈年推行了一个“不争论”文化。他告诉我，“我当时推出一个口号：不争论，我当时强力推进新项目。就是你来跟我提意见，我会考虑，但是你按照我说的去做。

很多人好奇凡客选择女装、鞋、童装出于什么原因，是否是由于数据支持?

陈年认为顾客中的女性顾客需求越来越多，建议的声音也越来越高。

而鞋这个产品的出现比较可笑，在2008年下半年的时候，老有人提醒陈年说注意一下亚马逊，它收购了一个网络买鞋网站Zappos，亚马逊没有做服装，却做的是鞋，说明这是一个大的方向，陈年就想在中国有没有人做这个试一试。

而童装完全是凡客公司自己想的，因为凡客的几个员工同时都有小孩了，就凸显出童装的需求。

就这样，女装、鞋、童装的战争大幕徐徐拉开。而这个小想法，却在不久的未来掀起一轮风暴。

7、一次转折意义的演讲。2009年3月27日，又一个转折点事件发生了。陈年出席在第十七届中国国际服装博览会做了一个主题演讲。这是陈年第一次参加服装业的大会，他是一匹黑马，而对服装业的人士而言，陈年则是一看不懂的、异军突起的破坏性的存在。 陈年第一次向服装业表明了态度：希望和服装业合作，不希望你们把我当成是对手。

当时，陈年正在酝酿一个小变化，想办法激发供应链的积极性。具体做法就是让利给上游：一方面是针对生产工厂的，比如VANCL的需求量比较大，经常卖断货，如果工厂能把产品线、生产线给让出来，可以进行分成;另一方面是设计创新的，主要就是ODM，上游负责产品的设计和创新，VANCL负责渠道，双方共同分享盈利。

8、女装杀手：BRA-T。这时候，服装业不少高手开始拿着提案涌向陈年的办公室。Bra-T就是在这种背景下，跟随众提案进入陈年的眼界。Bra-T是一种女式背心，独特的内外衣相结合设计，使其穿着简单便捷且舒适塑形。有科技含量，也是一种容易标准化的产品，曾是时尚大牌优衣库的杀手级产品。

Bra-T迅速成为VANCL女装的杀手级品牌，

9、隐形杀手：丝袜。陈年上马丝袜是源于一次偶然。有一次，袜业巨头梦娜的“富二代”宗科平和陈年聊天，这个巨资赞助2008年北京奥运会的公司，让陈年听到一个吃惊的数字：梦娜大概能占北美袜子市场的70%。

陈年说，“后来他们组织一个CEO论坛我就去了，他们就讲15年来是怎么走过来的，丝袜要求的工艺是什么，当然他最重要的是告诉我们一双丝袜多少钱。”

陈年回忆说，“我听完了以后就傻了，说你多少钱可以给我。”陈年拿到了一个很低的批发价。后来，定价为9块的丝袜产品线登上VANCL，迅速就成为冠军级产品，一天就卖出去4万多双。

但陈年为什么没选裙子呢?裙子按说应该是风险最低的。

陈年：“我的答案都是这样，标准化切入，然后个性化，，这个是IT业的思路。。个性化切入这个公司肯定是活不成的。”

10、革命性产品：帆布鞋。2010年VANCL上马的帆布鞋产品线，也是陈年的直觉。这种直觉来源于陈年一个小侄女的启发，五年前，她就永远是一双帆布鞋，而且很精心的清洗它，到今天，她仍然是帆布鞋的粉丝。这个陈年一个很大的触动：试试帆布鞋。

第一批货，陈年做了5万双帆布鞋。第一天就卖了2万。

陈年说，“为什么我说帆布鞋是革命性的，它让我意识到这真正是爆炸性的产品，第一天上架就2万多，这才是时尚。这个产品让我开始跟所有的人说，30岁以上的人以后别跟我们谈产品，以后我们提供30岁以下的产品。帆布鞋之后，很多人都不敢谈产品了，因为大家都是40多岁的人了。”

11、T恤衫风暴。陈年的杀手锏是“平价战略”，28元的价格，500款设计师原创图案，不仅冲击视网膜，更冲击内心。为此，陈年除 了签约韩寒、王珞丹，还开始大打户外广告。有不少网友甚至在算韩寒几百万的代言费得卖出多少T恤才够本，其实是对陈年T恤战略的不了解。

对陈年而言，一个鲜为人知的内幕是，尽管陈年靠男式衬衫和POLO衫起家，但是真正对其产生革命性影响的却是两款产品：帆布鞋和印花T，在 VANCL的网站上，鞋和T恤也被设计成特殊的标识。最关键的是，帆布鞋和印花T却给陈年打开了另一扇大门，那就是“快时尚”。

12、换一种方式拥抱设计。在设计战略上，陈年犯过错。2009年3月，韩国籍著名服装设计师金美渊出任VANCL艺术总监兼首席设计师，但是，双方的跨界合作并没有碰出灿烂的火花，后来金美渊离开VANCL。

后来，陈年调整思路，抛弃传统的自主设计路线，转向设计众包——通过利益分享策略，激发产业链的创意能力。

VANCL帆布鞋的西班牙设计团队，就是在这种背景下浮出水面的。这家名为Actionshoes的西班牙工作室，主要为ZARA、Pull&Bear等品牌服务，被VANCL的一个供货商推荐而来。在打造出VANCL帆布鞋这一冠军级产品后，这一西班牙团队甚至把工作室搬到了北京。

在接下来的印花T产品线上，陈年开始复制这种设计众包理念，邀请数十位原创设计师为产品创作图案。

13、创新就是乱来。“乱来”是陈年在内部经常说的话，意思是你要多尝试，多犯错。但是，“乱来”的背后有一条红线，就是“结果导向”，只有达到良好结果的“乱来”才会被大力鼓励。

我问：你是怎么驱动应用创新的?

陈年：我怎么驱动?我说你就乱来，你去拿一堆东西来，看结果。所以，最近各部门都在说，大家实在争论不休的时候，他们部门经理就会说：陈年说了，让我们乱来就行了。

VANCL有一款热卖产品帆船鞋就是“乱来”的产物。

就这样，一个服装业“微杀手”横空出世!