由于一连串的成功并购，他被戏谑地称为 “重组先生”。

作为全球领先的多元化医药健康企业赛诺菲的全球CEO，魏巴赫（Christopher A. Viehbacher）先生的一举一动都吸引着业界关注的目光。

魏巴赫于2008年12月从前任格尔哈德·勒·富尔（Gerard LeFur）手中接过赛诺菲-安万特（今年5月更名为赛诺菲）全球CEO的权杖。之前，他在葛兰素史克公司工作了20年。

当时，赛诺菲-安万特正面临着史无前例的市场竞争压力：无法足够快地开发出新产品，以取代面临仿制药竞争的畅销药；美国FDA拒绝批准其减肥药Acomplia；公司也未能阻止抗血栓药波立维的仿制产品上市。

格尔哈德留给魏巴赫的工作颇富挑战性。更何况，魏巴赫不是法国人，赛诺菲却是一家如此传统的法国公司。

上任伊始，他就对企业进行了大刀阔斧的变革和重组，关闭和出售了27家工厂中的8家，并撤销了16个最无希望的研究项目；将业务单元重整，收缩为新兴市场、疫苗领域、健康药业、糖尿病治疗，以及创新产品等六大增长平台，使公司步入发展的快车道，赛诺菲的股价得到了快速提升；他向新兴市场大肆扩张，并在疫苗和动物健康等较少受到专利过期影响的领域实施并购，奠定了赛诺菲在新兴市场领导者的地位。由于一连串的成功并购，他甚至被业界戏谑地称为“重组先生”。

赛诺菲的下一步将如何走，在全球市场有什么样的经营策略？在中国市场还将进行哪些方面的投资？5月中旬，魏巴赫在上海接受了《经理人》杂志的专访。

不变革，风险会更大

《经理人》：您刚刚加盟赛诺菲的时候，企业的经营是一种什么样的状况？您采取了哪些措施推动变革？

魏巴赫：领导人空降，人们总期待他能带来一些新变化，但是又害怕这种变化。赛诺菲其实是几个公司的结合，是并购的产物。在我接手的时候，赛诺菲很长一段时间都是非常成功的。成功公司的人不太会问自己为什么会这样成功，人也会变得很安逸。因此，成功的公司很难适应新的环境。

但是，在我接手的时候，危机马上要到来，譬如专利到期。我们的研发效率比较低，整个公司是个内向型的企业，没有外向思维。我当时思考最多的：一是怎么让公司的人能够看到，有一些很根本的东西需要改变。譬如研发，不光是自己来做，更多需要外向型的合作。还有一个重要的改变是针对新兴市场国家，譬如中国。在我接手之前，中国可能还不是那么重要，但现在中国的地位就非常重要了—在美国，我们裁掉了40%的人，欧洲也有重组，但对中国的投资在不断加大。

人们都害怕改变，因为改变总是跟风险连在一起。所以空降赛诺菲后，我做的第一件事就是让大家深刻地认识到，如果不变革，风险会更大。

《经理人》：自2008年担任CEO之后，您认为自己给赛诺菲带来的最大改变是什么？