当着记者的面，张勇拨打了几个电话，才颇有些周折地问到海底捞2010年拥有的店面准确总数52家，比2009年新增16家。“怎么今年开了这么多……”他低声嘟囔。

就在10分钟前，站在“中外管理‘管理中国’总评选”的领奖台上，在被问到海底捞红遍大江南北是靠什么时，他给出的答案居然是“可能是我太太长了一副超级旺夫脸”。这会儿再问，还是这句，“我真的不知道”。他一脸无辜。

一问三不知的张勇是海底捞餐饮有限责任公司的董事长，那个传说中的张大哥。自称不知道海底捞靠什么的他，在16年间将这个起步于四川的火锅品牌做得遍布全国，风声水起，而让人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐饮企业不同，去海底捞，你总是很难说清楚是为了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排队等候。

张勇亲眼见识到自己品牌的威力始自西安，那里海底捞有个店就开在大路边。某天张勇去巡店那还是前几年他喜欢勤奋巡店的时候走近了，人山人海，人行道上全都坐满了，他高喊着“打架了！打架了！”赶紧跑过去看，居然，是排队海底捞。

外界把食客们的如此热忱归功于海底捞的“变态”服务。难道不是吗，看到长发女顾客，皮筋一定会送上来；只打了一个喷嚏，姜汤就端到你手边……至于那个流传甚广的冰激凌的故事一位顾客临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”任你再不轻易动情，恐怕都会被感动。

看上去，对海底捞来说，服务已经不是表面功课，而是已经渗透进员工的思想里，是根基。

但张勇说：不。

“海底捞的服务也是一个表面现象。尤其在扩张、员工增多之后，通过层层组织结构的递减，最终会变成另外一个东西。”他对《中外管理》说，“而且海底捞的服务真就那么好吗？肯定没五星级酒店好，只是顾客的需求没那么高。但说多了有时就会晕，以为自己真是最好的。”

这其实是个很随性的人，永远没有特别固定的目标，直到今天他也没盼着做行业老大，而明年要新开多少家店他更从来不曾关心过。在说到海底捞高层进行的种种创新，诸如： 推出底料和蘸料的超市销售，升级外卖服务外送菜品、厨具、专人服务，甚至郊外野炊时，他不像多数老板那样习惯说“我们”，而是说“他们如何如何”。

但这并不等于蒙着干。“因为我们的重点不一样。我的重点是，能够在海底捞塑造一个公正公平的环境，有能力把勤奋、诚实、善良、肯干的人提拔到领导岗位，让他们去用双手改变命运。”他说。

这或许才是海底捞之眼。或者，你可以把卖火锅理解成一个道具。