随着2008年金融危机过后经济的快速复苏，中国很多企业不断向外伸出橄榄枝，于是，中外合资公司越来越多。简单看来，合资主要是进行技术合作、资金扶持，但从企业内部来看则是文化的融合、管理的合并，其中最复杂、影响最大的就是薪酬文化。本文将以国有合资公司为主，通过若干案例谈谈当前合资公司在薪酬方面遇到的问题，以及策略性的解决方案。

案例一

A公司是国有单位B在三年前与进入国内的外资公司C合资成立的，经过三年的发展，已经成为年销售额突破百亿、行业内排入前三名的实力型企业，拥有很大的发展空间和平台。

近来，从企业内部传来的员工抱怨非常多，也不断有员工向上面反映，主要就是围绕薪酬问题。经过调查发现，企业最近进行薪酬改革，将原有的公司薪酬体系进行整合、统一（注：经过这三年的发展，A公司的员工总共有三类：原国企B的员工、原外资公司C的员工、这三年新招聘的社会人员，三类不同人员有不同的薪酬体系：原国企B的员工执行的是原国企B的工资体系，原外资公司C的员工则享受外资很高的工资补贴，新进招聘的社会人员按照合资公司自己的薪酬体系领取报酬。）同时加强了内部规范。

看上去这是整合了不同人群的薪酬、统一了薪酬体系，应该是起到激励作用的。但是，员工反而意见更大，原来薪酬改革后，一方面薪酬体系在数量上追求了外资高薪的同时，也将外资重视效率、苛求细节、强调考核的绩效原则纳入员工的薪酬核定；另一方面为了平衡原有国企员工习惯，薪酬在固定工资和绩效工资比重设计上面有了很大的改变，固定工资与绩效工资=20:1，绩效工资占了很小的一部分。这样就造成了两级矛盾：对于原国企人员，由于之前一直处在平稳的工作状态中，考核也十分松散，猛然变革后，严格的考核指标、考核手段以及相应的惩罚措施使得这些人倍感压力，感觉自身利益受到了很大的威胁；对于原外资人员，由于习惯了能力导向、多劳多得的薪酬思想，变革后绩效工资比重如此之小，使得员工之间无法拉开差距。在他们看来，各部门、岗位职责、岗位价值都不一样，贡献也不同，但是根本无法体现出差异。A公司员工内部矛盾很大。

案例二

F集团是一个大型合资制造企业，资产过百亿，正以50%的年增长速度扩张。但是从2010年初开始，员工的离职率就居高不下。

经过简单的调查，员工反映薪酬太低，在市场上基本处于40分位左右，员工只要离开这家公司，其他行业竞争对手直接开出薪酬涨幅50%的价格。于是，在不超过薪酬总额的前提下，F集团给全员进行了工资普调，平均涨幅达到15%。但是通过半年的观察，发现员工的离职率还是没什么变化。于是，人力资源部门对整个集团进行一次为期半个月的员工座谈和问卷调查，终于发现，原来薪酬低只是显性表现，其实真正的问题聚焦在以下三方面：

1.员工不清楚自己的薪酬来源，仅仅是每个月工资卡上数字的增加，为什么这个月是这么多就不知道了（由于是合资公司，涉及到不同的薪酬体系，于是薪酬保密，F集团未采取工资条或者邮件发送的形式让员工清楚自己的当月薪酬）；

2.集团薪酬体系不完善，薪酬组成没有公开，每个员工并不清楚自己的薪酬组成是什么样，甚至连福利保险员工都不清楚是怎么回事（F集团属于制造行业，大部分员工学历并不是很高，从事的也是基础性操作工作，在他们眼里，他们所关心的仅仅是自己每个月能拿到多少钱）；

3.薪酬与考核脱节，造成优秀员工和表现较差的员工在薪酬上差异不大，员工薪酬很难实现按业绩付薪。

分析及解决方案

这两个案例分别代表了两大不同的薪酬问题：薪酬体系和薪酬管理。由于存在合资公司薪酬文化的导向，使得在解决方案设计的过程中就不能按照常规的思路进行。

案例一体现的主要是薪酬体系的问题。从A公司在成立时，就没有统一薪酬体系，显然是未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分进行系统性地考虑，当出现潜在隐患时，仍没有从公司整体角度去系统制定、优化薪酬体系，只是将原国企薪酬体系和外资公司薪酬体系进行简单地整合，其结果自然无法让员工满意。

针对A公司的两点实际情况，采取三步走的模式解决其薪酬问题：

第一步，明确战略驱动模式，统一企业文化导向。A公司看似是薪酬体系带来的问题，其实是驱动因素不明确，内资、外资文化不一，两者定位不同造成的。不管是原国企人员还是原外资人员、还是社招人员，经过这三年的时间，已经度过过渡期，我们就不能按照不同的人员进行区别对待，应该统一视为A公司的员工。明确战略驱动模式，是明确企业从“人治”到“法治”的前提，使得企业员工按照统一的战略方向去努力、发展；而统一企业文化定位则是明确A公司的文化基调究竟是什么样，是要像原国企那样的平稳、安定的文化理念，还是要像外资那样富有激情、效能为主的企业文化。明确了战略驱动模式，统一了A企业的文化导向，我们就要按照相应的制度要求、文化要求对员工一视同仁（原国企、外资方派遣的高管和专家除外，主要指员工关系在A公司的员工）。同时，薪酬体系设计思路也要基于战略驱动模式和文化导向来进行思考。

第二步，岗位、薪酬、绩效三位一体。不能单单进行薪酬体系的设计，要将岗位体系和绩效体系同时整合进来，没有岗位体系，薪酬体系和绩效体系就因缺少了基础而不能发挥应有的作用。没有绩效体系，仅靠岗位体系和薪酬体系无法实现真正的激励。同理，单单只有岗位体系和绩效体系更不可能。因此，它们三者是相辅相成的。首先，梳理岗位，进行岗位分析，梳理清楚每个岗位的岗位职责、工作目标、汇报关系、任职资格等，形成规范的岗位说明书。在此基础上，实施岗位评估，明确不同岗位之间的相对价值，搭建企业内部完整的职级、职等架构。其目的就是拉开差距，不能所有岗位的价值都一样。其次，设计薪酬体系。建立符合本企业发展战略和人力资源战略的薪酬原则，针对不同的人员，结合岗位价值评估结果设定不同的薪级薪档，以起到吸引和保留人才、同时控制总人工成本的目的。最后，建设绩效体系。设计绩效管理制度，制定好各部门、各岗位的绩效指标，按照制度要求落实下去，这样才能切实公平地将绩效结果体现到劳动报酬(包括奖金)中，从而形成科学的岗位浮动薪酬体系，真正地激励员工（设计绩效工资时，对于直接承担企业绩效的业务部门和岗位，要设计更强的业绩激励，引导他们为企业创造更大的价值。如果绩效奖金占整体薪酬的比例过小，就起不到激励作用，A企业就会回到原国企的薪酬文化——稳定、缓和、容易让人??少激情）。

第三步，形成以过程管控、结果评价为导向的薪酬公平性文化。根据亚当斯的公平理论（当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作），营造一个公平性的薪酬文化，将更有助于A公司的发展。这里的公平就可以从外部公平、内部公平和自我公平三方面着手。首先，通过对标行业薪酬状况及市场整体人工成本水平设计相应的薪酬（如：本企业与同行业竞争对手相比是否有竞争力；设计后的人工成本与企业自身现金流相比是否有承受力等），实现外部公布。其次，根据岗位价值评估的结果，确定不同岗位间的薪酬差异，同时根据个人能力的不同，明确能力工资（一般来说，设计薪酬体系时，采取的是岗位定级、能力定档的形式进行，即岗位价值差异在不同的薪级上进行体现，同岗位的不同员工则根据能力不同确定不同的薪档），实现内部公平。最后，通过薪酬结构的设计（如基本工资、岗位工资、绩效工资、其他福利等，整体薪酬要增加一定的弹性，也就是绩效工资的比例。根据岗位性质的不同，弹性不一样。一般来说，任务目标结果变化越小的岗位薪酬弹性越小，任务目标结果变化越大的岗位薪酬弹性越大），实现自我公平。整体薪酬公平都要建立在完整绩效体系之上，与考核挂钩，充分体现激励性。