同的人看李宁，有着不同的解读。有人说它迟钝，有人说它大气，有人说它善变，有人说它矜持。而其呈现在公众面前的，一度是“一切皆有可能”弯道超车阿迪达斯的经典故事；但最近，它却陷入了被后起者追赶而疲于应付、被资本洗盘股价暴跌、在渠道上踯躅徘徊的另一个极端。

对于国内最大的体育服装企业李宁来说，2011年也许是一个转折之年。

助奥运东风，李宁2009年一度超越阿迪达斯，成为中国运动服装品牌仅次于耐克的榜眼。然而地位还没来得及巩固，蓦然回首，阿迪达斯又疾步赶上，本土品牌中最大的竞争对手安踏也正形成全面赶超之势。

2010年年报显示，尽管李宁公司以94.79亿港元的营业额领先于安踏体育的74.08亿港元，但在集团盈利方面，安踏15.51亿港元远超李宁的11.08亿港元;经营溢利率方面，安踏的23.4%也高于李宁的16.3%;在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数，安踏分别为36、19、36，而李宁则为52、52、71。市值上，安踏约为358亿港元，李宁目前约为158亿港元，前者已是后者的两倍多。

而在十年之前，当李宁已经成为本土声名遐迩的品牌时，安踏不过是难登大雅之堂、几乎不入人法眼的福建草根服装代表。

更坏的消息来自于市场，在同期整体市场增长近20%的大环境下，李宁创下国内体育品牌2011年第二季度订单最差纪录，订单总值按批发出货计算同比下降约6%，订单增幅在国内运动品牌上市公司中位居末位，而市场机构也不看好其后两个季度业绩增长的前景。2011年，李宁预计将门店增加到8500家，而安踏计划达到“万店”规模。

资本市场似乎对李宁公司的未来业绩越来越失去信心。2010年12月20日，李宁公司股价就因机构大幅减仓而暴跌，一日之内跌去23%，市值蒸发近45亿港元。这是李宁公司自2004年上市以来在资本市场经历的最灰暗日子。其中，摩根大通以每股18.24港元的价格减持1288.3万股，同时把李宁公司的目标股价大降23%。

2011年3月17日，在李宁公司2010年业绩发布会上，公司行政总裁张志勇预计，2011年李宁公司平均成本将上涨20%，产品售价则将出现两位数增幅。李宁股价又是连续3日大跌，跌幅近15%。截至2011年5月18日，李宁公司股价为14.96元，而不到一年前，李宁股价最高曾逼近30港元。

李宁到底怎么了？

尽管众多的经销商、前高管、业内人士在接受采访时，都几乎一致地认为，李宁是一家优秀的公司，其品牌积淀、战略规划、系统运营乃至公司的规范严谨，都比同期的竞争对手耐克、阿迪达斯更迎合国人的“胃口”，也比后起的追赶者“福建帮”更显档次。但另一方面，受访者又无不一致地认为，它步伐的凌乱、品牌的摇摆乃至在营销上的先天不足，都让人扼腕叹息、怒其不争。

李宁自身也可谓矛盾交织：一方面它诞生成长于本土，被国人寄予深厚的民族情感;另一方面，它却一直在努力摆脱这种地域品牌的束缚，致力于打造国际化体育运动品牌形象，这对于梦想国际化的中国企业而言是一条无限荣光的路径。然而，在它频频调整起跳方式，试图飞跃国际化的龙门时，我们发现，这家企业似乎总是难以持续，伟大的战略时常悬在半空。

本刊记者历时两个月之久，采访了李宁公司分销商、前高管、运动品牌同行等多人，试图从不同的角度着手，还原一个真实而依旧在路上的李宁。

“我希望李宁公司的人，能够给我个说法，到底是做还是不做了？”2011年5月15日，李宁分销商、广东茂名鸿大体育总经理徐太林在向记者讲述时，依旧愤懑难平。

徐太林的愤懑始于2010年底李宁的“关店风波”。2010年，在2011年第二季度订货会之前，李宁公司一度向媒体透露，因公司决定实施“向价值消费主导”的战略调整，决定关闭业绩不良的500～600家门店。

然而，这一信息很快被解读为，“李宁公司经营不善，被迫以关店求存”。

毫无疑问，作为中国本土运动品牌市场一直领先的优秀公司，李宁正遭受成立以来最大的一场挑战。

传递到徐太林这一级分销商的压力，更多是一种煎熬。这种压力是多方面的：2010年6月，李宁启动了换标，这次换标在他看来并不成功，因为2011年以来，他的店李宁产品同比销量下降了30%左右。

徐太林属于本次李宁公司整合的分销商之列。从2001年开始经销李宁，10年过去，他所拥有的鸿大体育年销售额已突破1600万元，在茂名市几乎首屈一指。李宁系列产品，占到整个公司销售额的1/4左右。

徐太林对李宁的好感由来已久。当年，他只开了一家面积不到70平方米的小店，一年能销售30万元～40万元，这帮助他完成了原始积累。迄今，他在茂名已经有了6家店，每家店的面积都在100平方米以上。

他很怀念那个时候的状态。货由李宁总部发出，每隔一个阶段，总部都会有特价产品消息告知，那时负责市场对接的人员，“看起来都很年轻，但非常和气”。徐太林印象深刻的一件事是，有一年他进货，差了一万多块钱，他试探地向李宁总部求援。随后，货发到，钱先欠着。他觉得李宁公司很够仁义，想一辈子跟定李宁。

但接下来的几年，他感觉并不顺利。

作为一家很早便确立了市场地位的公司，李宁采取的是以独家分销的形式销售产品，即分销商不会开设“李宁”品牌专门店，可以同时销售其他品牌产品。经过多年的深耕，李宁在全国拥有超过129家经销商及超过2000家分销商，并有全国超过7000多家销售点。

2006年，李宁公司决心进行渠道改革。这一年，李宁公司在全国设立了几大片区。不久，华南区经销商广州超速公司跑到茂名来开专卖店，徐太林抗议。李宁华南区经理出面，召集双方协调，最终的处理结果是，超速公司答应不再来茂名开店，不过，前期开店筹备的费用11万元，得由徐太林承担。徐有些想不过，但还是付了，“保住市场比什么都重要”。

之后4年相安无事。

但徐太林觉得自己经营李宁产品并不容易。作为分销商，他只能在上一级经销商超速公司手上拿货。经销商很强势，通常加价8%～10%左右给货。畅销的产品，经销商通常都在自己的店面销售，而很多时候，他拿不到货，只能眼睁睁地看着经销商赚钱。

由于进价高，徐太林平时根本不敢降价销售，一款产品，他通常只能正价卖掉70%左右，而剩下的30%卖掉才算是自己的利润。但往往货没卖完，李宁的新款接踵上市。其后，他们会被要求迅速清仓。经销商很快会降价，作为下一级的分销商，徐太林陷入两难，不降价，将违反李宁公司必须处理旧货的规定，达不到要求的分销商会被砍掉;降价，眼看着的一点利润荡然无存。

即便如此，信息也并不对称。他几乎所有的产品和信息，都来自经销商。产品好卖与不好卖，都卡在经销商那里。他想卖什么与不卖什么，几乎都由经销商决定。

2010年9月，经销商广州超速公司再次来到茂名开店，双方争执不下。徐太林找到李宁华南区办事处，希望讨个公道，得到的答复是，经销商有权利开店。徐不服，找人堵在门口，无果。专卖店开店当日，数十名警察执勤，变成了一场剑拔弩张的对峙。

11月，徐太林到了北京，希望能够到李宁总部，讨个说法，然而在李宁公司门口呆了许久，没让进门，他觉得有些悲凉：“做了10年的李宁，到头来，居然发现没什么感情。”

现在的格局是，就在他所在李宁店的一条街上，已经开了3家李宁店，另外两家是经销商开的。最近3个月来，他的鸿大公司销售额已经下降了30%。对方的店员经常说：“鸿大的货都是从我们这里拿的。”这让徐太林很受刺激。

徐太林并不想得罪李宁公司，对这个一直与自己相伴的品牌，他自称感情非常复杂。另一方面，李宁公司对经销商的“纵容”，他感觉难以理解，“我们和李宁公司根本无法对话，不知道总部的人知不知道下面的情况?”

徐太林现在的想法是，早点把换标前的几十万元库存李宁产品处理掉。“我们也是李宁的一员啊，但我们一直都被忽视。”他觉得找不到谁对自己负责，有点自生自灭的悲凉。