创立之初，就在厂门口竖起了“创世界品牌，争行业第一”的牌子，当时，雷士不过是个投资100万元的小厂，所以吴长江被称为“狂人”。

12年时间过去了，当年那个名不见经传的小企业已经发展成为中国照明行业领军品牌，吴长江毫不谦虚地说，雷士走到今天，都是他一手规划出来的。

雷士去年成功赴港上市，同时，依托行业地位和遍布全国的连锁网络，雷士直接进入LED照明的高端产业链，与全球LED照明领域的行业领先者科锐进行强强联合。假如模式并不是最重要的，什么才是雷士快速发展的核心能力?

雷士是“画出来的”也是“走出来的”

“做企业一定要善于研究分析其中的规律，要不断对企业的发展进行思考，要想明白才能做明白。”

《中国经营报》：在照明这一传统行业，雷士是如何快速成长为一个行业领军品牌的?或者说雷士是怎样从行业里发现机会并将其整合成发展战略的?

吴长江：雷士能发展到现在的规模在很多外人看来确实有点不可思议。作为一个传统产业，照明产业进入门槛很低，竞争又很激烈，在TCL、美的等相继进入后，照明行业也渐受关注。

从100万元的启动资金起步，12年时间发展到行业第一。首先，雷士有今天的规模是我能想到的，这12年看起来很短，但慢慢走过来却很艰辛，其间充满了波折，这个过程很多人是承受不了的。我们经历了3年创业的艰辛,还要忍受随之而来的7年之痒，在企业初具规模，有一定客户资源，开始赚钱后，很多诱惑就随之而来，很多人经受不住这种诱惑而失败，这也是很多企业没有做起来的原因。

坚持，同时遵循规律。就像一个小孩要想像大人一样，挑100斤的担子，他就必须经历一个过程，等他十几年长成大人后才能做到。做企业也是一样，企业规模小的时候，团队、资金要什么没什么，做事情很困难，即使有远大的目标、宏伟的蓝图，也必须一步步来做，没有捷径可走。口碑是积累出来的，品牌是慢慢打出来的，人脉也是慢慢建起来的。就像凤凰筑巢，巢建好了它自然就会飞过来，人才也就慢慢过来了。

做企业一定要善于研究分析其中的规律，要不断对企业的发展进行思考，要想明白才能做明白。中国人都是很聪明的，很多人看不明白是因为不愿意花太多工夫去研究去分析，像盲人摸象一样，只看到局部就开始妄做评论。任何一个企业成功是必然的，失败也是必然的，要下工夫找到隐藏于外表下的必然因素。企业一方面要踏踏实实，另一方面作为企业领导人一定要多思考，要琢磨。比如华为、海尔成功了，必然有其过人之处，那就分析它的优点。

想明白了，就要去践行，不要心里什么都明白，只会说，并不真的去做。雷士是想到了说到了，就要去做到，这很艰辛。所以，我说雷士是画出来的，但雷士也是脚踏实地做出来的。

《中国经营报》：现在所说的雷士模式——品牌专卖模式，是一开始就有的吗?这一蓝图是如何构思出来的，目前发展到什么样的规模?现在也有很多企业在模仿,但却不成功，您认为其中原因何在?

吴长江：刚开始还没有，是边做边想的。创业之初资金短缺，没有额外的费用做宣传，又想给人正规、专业的好形象，就是这样很原始的想法。我们现在总结，这个模式的出现是与我们自然形成的文化非常相合的，叫共享和创新。

2000年，雷士在行业率先开辟“品牌专卖模式”，这是雷士首创，也是雷士的核心竞争力之一。在国内，雷士拥有1500多家经销商和近3000家品牌专卖店，建立了36个运营中心和服务体系，营销渠道已成为企业发展的优势资源。

现在,也有很多人在模仿却不成功，我认为他们是只看到了模式，没有看到模式背后的东西，比如共享的文化。雷士文化还有一点是诚恳。雷士与经销商的关系就是这种坦诚的关心。

怎么处理与经销商之间的关系是企业最核心的问题。我们把经销商当员工一样进行管理，首先对他进行业绩指标考核。如果做得好，我给奖励;做不好，我们要惩罚，甚至会取消经销商资格。你想，如果没文化或者价值观的融合，这是做不到的。

当然，管理经销商的前提是让经销商赚到钱。做企业核心的一点是共赢，在共赢的前提下大家才能共同发展。另外，要提供一个好的平台给他，让经销商感觉经营雷士有一种成就感、自豪感。现在,雷士的经销商在当地很有知名度，很有影响力。领导人的做人风格、共享的理念是很重要的。雷士的成功不单是建个模式这么简单，模式谁都可以建，但是这之中盈利能力、相互之间的文化磨合很难.只有经销商觉得你的理念好、观念好、眼光好，他才会认同你，跟着你走。

战略布局与本土化的坚持

“国际化是一个路径，但这个路径的设置一定要务实，要顺势而为，它是你在国内累积优势后自然而然的发展结果。”

《中国经营报》：自1998年创立以来，雷士一直保持高速增长，据中国照明电器协会公布的2010年报数据来看，雷士照明以利润增长455.5%的绝对优势领先业界。雷士照明2010年报数据显示：销售收入较2009年增长54.3%，毛利增长63.3%，其快速成长的秘诀有哪些?另外，如何解决快速增长中的资金压力?

吴长江：首先是战略，要做好战略，设计好未来的发展目标及路线。其次是创新，包括模式和管理上的创新，如连锁加盟、建运营中心、把经销商当员工管理,这些都是雷士的创新。要善于发现商机、在行业内做一个积极的探索者。第三就是坚持与执著。

很多盲目投资的人，认为掌握了技术就能成为市场的主导，其实最主要的是掌握市场的主导权、掌握渠道，这才是最有价值的。

2010年5月20日，雷士照明在香港主板成功上市，完善的资本结构，为未来加大产品研发生产、市场推广的投入提供了雄厚资金支持。但雷士的关注点还是在行业内，通过行业内整合并购来满足市场的需求。目前，雷士正在物色在LED领域拥有核心技术和一定的渠道，或者是与雷士互补的特色产品的国内外公司来合作，以此来丰富雷士LED产业链。

《中国经营报》：你曾经说过“本土化就是国际化”，现在雷士本土化做好了，国际化这块发展怎么样?与科锐公司的战略合作是雷士全球化的一部分吗?

吴长江：雷士立志做世界名牌，这个口号在创业之初就??出了，但雷士很务实，中国市场这么大，如果在自己家门口都做不好，与国外品牌竞争靠什么?所以，前几年，我提出本土化就是国际化的时候，有人说我们是在国际上没做起来才这么说。

实际上，一些企业在国内还没发展好，就盲目到国外去收购，最后铩羽而归，这都是教训。国际化是一个路径，但这个路径的设置一定要务实，要顺势而为，它是你在国内累积优势后自然而然发展的结果。现在，雷士照明已在英国、澳洲、美国、中国香港四个国家和地区成立了四大产品设计中心，并在欧洲、北美、东南亚、南亚、中东等50多个国家和地区设立了经营机构，产品出口世界各地，在阿联酋、巴西等国开设了品牌专卖店和大量的销售网点，我们国际化营销战略很扎实。现在雷士的海外分公司，在东南亚、英国做的都很好，规模达到整个销售额的20%左右，增长比国内还快。

你提到的与科锐公司的合作，是我们国际化策略的一部分，但也是建立在雷士LED灯具产品的研发、设计、制造以及渠道和品牌优势上的，它使我们有能力整合资源与国际一流的公司合作，所以，你本土化的平台做大了，就能对接国际性的资源。

仍要精耕细作

“现在我时时刻刻都有一种危机感、紧迫感，雷士还要继续快跑，制约其快跑的因素是管理，即团队。”

《中国经营报》：在国内，目前雷士在业内已处于领先地位，在这样一个阶段，雷士需要重新定位吗?未来的发展中会不会有其他的企业起来超越雷士?

吴长江：照明市场的容量有两千个亿，雷士才数十亿，空间还很大。做行业领军要看在行业里的绝对地位，关键是占有多少市场份额，所以，雷士目前的主要任务还是要精耕细作。在中国，雷士将继续巩固与拓展营销服务网络，以丰富、高效优质的产品和更臻完善的服务回馈客户。在全球，我们将打造专业团队，建立完善的分销网络，让雷士的品牌和产品服务全球客户。

至于竞争，什么时候都有，雷士也是在竞争中起来的。除非我自己不想做，只要还想继续做下去，我靠勤奋、执著追上了别人，现在我跑在前面成了兔子，但绝不会学兔子的狂妄自大。目前，公司上下都还保持着创业的斗志，现在无论规模、实力、品牌哪一方面我都比别人强，如果再被人超过，我认为雷士的文化就出大问题了。

现在我时时刻刻都有一种危机感、紧迫感，雷士还要继续快跑，制约其快跑的因素是管理，即团队。2011年雷士的预算除人力资源(特别是员工培训)、研发、品牌宣传3项费用是增加的，其他所有部门的费用都是按比例缩减的。

《中国经营报》：雷士现在应该说步入了新的发展阶段，你的工作状态有没有什么不同?与雷士的发展相适应，团队的创造能力、团队的进取精神怎样保持?

吴长江：我只管四件大事：一是方向、战略怎么发展;二是管理好高管团队，管理好这些下属。三是资源整合;四是客户管理。在公司里面，大部分时间都是跟那些高管们在交流、在沟通，聊一些我的观点、思路，包括一些文化理念，慢慢感染他们。应该说，在管理方面我们还在做细致的工作。

作为领导者，要不断地学习，提升自己，要跑得比他们快，至少你的思想跑得比他们快，让他们觉得跟着你没有时间想其他的。如果他们的思想跑到你前面去了，那就出问题了，一定出问题了，当他走入歧途的时候，你再把他拉回来就难了。

现在，雷士远没到停下总结的时候，我觉得，企业老板不要听别人讲天天打高尔夫就能把企业做好。企业家要像登山运动员一样，你选择了，首先要热爱他，当你成功了，你要迅速地忘掉他，登上另一个高峰。登山运动员真的是为了锻炼身体吗?山上是世外桃源吗?不是。山上的空气很稀薄、很荒凉。他喜欢这种乐趣，他征服了山，登上了山顶，他很快就下山了。企业家要永远在路上走，要热爱自己的职业。

吴长江的张狂与厚道

雷士刚起步的时候，只有100万元资金，租的厂房门前有一条路直冲厂门，在风水上叫土箭，是忌讳。吴长江说，他不信这个邪，做不好事情的人才会相信这些。后来,雷士成为传统照明行业快速发展的标杆企业，而这些都与雷士张扬的作风、与吴长江的厚道做人、踏实做事很有关系。

在雷士发展中，你能强烈地感觉到吴长江的个性：一方面是其狂放,在创业之初吴长江就喊出了做行业第一、创世界名牌的口号，宣称一切都是规划出来;另一方面是其厚道，吴长江与人交往也好，建立的市场模式也好，都是基于厚道、诚恳的理念，遵循的是共赢共享的法则，这两个方面基本上构成了雷士发展的底色。

与吴长江接触，记者能很真切地感受到，一个企业领导人的个性和作风是如何对企业发展形成深刻影响的，它会形成一个企业的一贯风格。雷士基于行业了解的市场模式创新和务实、共赢的作风，在照明行业小企业众多的草创发展阶段刚好形成了一个节点，正是在这个节点上，雷士依托自己的企业素质取得了成功。

所以，从某种程度上说，成功的企业是无法复制的，因为你无法复制当时的行业环境，你无法复制它的领导人，你也无法复制在领导人主导性格影响下形成的团队氛围。

吴长江的话是对的：做企业，你要不断思考，要经常去琢磨，然后，要务实去做。