如果非要把企业和企业家分类，我觉得有两类：一类就是我们是一家纯粹的由使命和愿景驱动的企业，财务上的发展对我们来说不是最重要的追求；另一类则把利润、规模、发展速度等指标放在最重要的位置。这也许就是为什么我们显得与众不同。

每个人办企业的出发点不一样。我觉得，如果纯粹为了赚钱，很难支撑一个人在激烈的竞争中长期努力工作。因为这个动力是有限的。只有做更有意义的事情、对社会更有价值的事情，才能保持这份为事业不断拼搏的动力。

方太的愿景是成为一家受人尊敬的世界一流企业。具体来说，我们要成为高端品牌的典范，成为经营管理的典范，成为员工的最佳雇主和承担社会责任的典范。

在家电行业，国内品牌大多走大众化、中低端市场，而且不乏成功者。但高端市场意味着什么?10年前的索尼，一年只卖50万台彩电，利润却比全中国所有电视企业的总和还多。如果一个中国品牌能在高端市场占有一席之地，是更有意义的。在厨电领域，中西烹饪方法的差异，使得跨国公司原有的核心技术不能马上复制过来，这为我们打造中国自己的高端领导品牌创造了可能。

有人会问，方太靠什么支撑高端品牌战略?为什么我们能做到，别人做不了?

我们和别人的差别在于，明确了与别人不一样的企业愿景。围绕这样的愿景去工作，方式和结果都会与众不同。比如，研发方面，我们把每年销售额的5%投入研发。2010年我们有20亿元的销售收入，研发投入是1个亿。别人的实验室只有几百平方米，我们的是6000平方米，在全球范围内都是最大的。我们要的不仅仅是领先，而且是遥遥领先。当然，支撑高端品牌还需要相应的营销理念、高端服务，以及承担社会责任。

至于利润和规模，我以为，解决了战略和管理问题，利润不需要刻意去追求。我在创业之初就已想清楚，既然选择了高端定位，就要放弃一部分规模的增长。有舍有得，大舍大得。

在领导方式上，我觉得，不太多干涉具体工作就是一种“无为”，让员工自己去做有能力做好的事情。

日本、韩国、欧洲的企业管理模式，都跟美国的不完全一样。它们都是现代管理理念与本土文化完美结合的产物。任何管理方式如果脱离本土文化，都行不通。西方管理的特点主要体现在标准化、制度化、规范化。但同样一种制度，在一家美国企业和一家中国企业里去执行，会有两种不同的效果。美国员工会认真学习要遵守的内容，而中国员工往往会去琢磨其中的漏洞。你可以去不断完善制度，但漏洞是永远补不完的。这个问题怎么去解决?就是要靠价值观。

影响一个人的价值观，是一个改造人性的工程。这个事情急不得。而且，做教育必须能够深入人的内心，让人发自内心地接受，不能有任何强制性的东西。所以，我们的原则是不强制、不考试、不写心得体会。我会给大家推荐一些好书，定期讲课。我们有一个部门，自发地组织大家每天早上用15分钟时间读国学经典。慢慢地，每个部门都组织起来。现在，每天上午8点15分到8点半，是方太员工的“读经”时间。