乌鲁木齐市友好路上，位于肯德基对面的，不是老对手麦当劳，而是一家名为“百富烤霸”的快餐店。店面的装修风格明显有肯德基的影子，但店内口号却有所不同：“做全球第一的烤鸡专家”。肯德基的鸡肉产品以炸为主，而百富主打的工艺却是边蒸边烤。用百富副总经理苏立的话来说，就是“除了薯条没办法烤之外，其它的都是烤出来的”。

在新疆，百富是一家与肯德基颇有渊源的竞争对手。

作为百富餐饮股份有限公司的创始人，王俊岭曾在上个世纪90年代时希望加盟肯德基和麦当劳，但未获对方同意。这激发了他自己创业的冲动。1996年，百富餐饮公司成立，王俊岭对标的就是这些洋快餐巨头们。

眼下，在大本营新疆市场，百富已经成为洋快餐巨头们无法忽视的力量。麦当劳目前尚未大举进驻新疆，肯德基在新疆的开店数也仅有一二十家，而百富的店面数量已经超过了50家。在新疆、陕西、甘肃在内的西部地区，百富一共拥有超过80家门店。

百富创立15年来，国内餐饮连锁业动荡飘摇——曾向麦当劳叫板的中式快餐“红高粱”创始人一度入狱，真功夫的内乱导致业绩下滑，已经上市的味千拉面被爆出质量问题，小肥羊一度陷入贿赂门最终嫁入百胜集团。与同时期挑战洋快餐的同行们相比，百富算是一家慢公司，不曾声名鹊起高速扩张，十几年来，公司的经历就是与肯德基的贴身肉搏，也因为缺乏扩张的经验而交过学费。

幸运的是，百富活了下来，而且获得了资本的认可。2008年9月，百富与深圳市创新投资集团有限公司(简称深创投)签署战略合作协议，2009年底，第一轮融资金额为3000多万元人民币，投资方为深创投等多家投资机构。目前，第二轮私募正在进行当中。

这成为百富爆发增长的起点。成立前12年，百富只开了43家店，从2008年到2010年，三年新开店近40家，用三年的时间做完了以前需要12年要做的事。营业额也从2008年的1.805亿元增至2010年2.8735亿元。到今年年底，百富的门店数将超过100家。

西部的粗犷与创业的沧桑融合在一起，让45岁的王俊岭有一种独特的气质。他对自己的野心毫不掩饰。百富刚成立时，他就提出要开1000家店。通过对美国排名前五的餐饮连锁企业进行研究，他发现很多都是在成立15年后才实现上市，有的是20年。于是，他也给自己定下一个目标，用15年把百富打造成一家上市公司。

今年恰好是百富成立15周年。4月20日，百富在新疆证监局备案，接下来是6个月的辅导期。在王俊岭看来，目标已经越来越近了。

被逼转型

2002年，百富与肯德基第一次正面交锋。这一年，肯德基在新疆的第一家店友好路店开业，马路对面就是百富店。这是一次力量悬殊的遭遇战，也成为百富命运的转折点。

在此之前，百富对肯德基的套路近乎完全照搬。供货商是肯德基的，就连店里铺的地砖都跟肯德基一样，是从广州的供货商那里运过来的。但当肯德基以竞争对手的姿态出现时，百富却毫无招架之力。

不少百富的高层还记得，当时肯德基友好路店的客人队伍都快排到马路上了，而百富店里却空空荡荡，没人。“因为百富做的非常像肯德基，包括产品品质都和人家一模一样，人家真的来了，你做的再好是假的，虽然你价格便宜一点。”苏立说。

王俊岭必须做个选择。

实际上，在肯德基进疆之前，百富内部关于转型的讨论就已经在进行，而肯德基对这家对手也并不陌生。据称，在进入新疆之前，肯德基曾与百富接触收购，但双方并未谈拢。

王俊岭决定采取休克疗法，彻底放弃油炸的工艺，改为烤制。高层中支持和反对的大约各一半，还有人建议逐步过渡。百富的另一位副总经理张志建就是后者的代表。“他(王俊岭)跟我讲了很多道理，包括未来的市场应该是怎么样的。他说如果做炸的，现在短期来讲肯定没有问题，再搞个几年都可以，但是我们没有核心竞争力，最后给消费者的感觉，还是在抄袭模仿别人，这样走不远。”

最终，在王俊岭的坚持下，百富开始以烤鸡专家的形象出现。王俊岭认为，这是百富走出模仿者阴影的里程碑。

接下来，王俊岭开始为打造一个餐饮连锁行业所必须的“无懈可击的系统”而努力，他的做法是从快餐巨头那里招揽人才。这个过程比他想象的要艰难。从2003、2004年开始，陆续有麦当劳、德克士等企业的中高层加入，但这些人在长则几年短则几个月的任职后，都选择了离开。用王俊岭的话说，这些人“来得容易，走得也容易”。这一过程一直持续到2008、2009年。

“他们在原来的工作岗位上，对系统的依赖比较强，而到了这边没有系统可以靠，还要根据现有的基础重建系统。”王俊岭说。他承认，这是自己最痛苦的阶段。

在百富的一位高管看来，这跟企业自身没有调整好也有关系。“这两三年，他(王俊岭)变化非常大，愿意听别人的意见了。原来他是非常独断的一个人，引进的人可能感觉在这干不了大事，有想法的人就会流失。”

令王俊岭稍感安慰的是，虽然这些人走了，但是他们还是给内部管理系统的搭建多多少少做出了贡献。2004年百富的指导手册里只有五大系统，后来王俊岭把深圳麦当劳的一个管理人员挖了过来，等到这位高管离职时，已经完善到九大系统。现在，系统手册已经有100多本。

资本助力

跟不少民营老板一样，王俊岭不喜欢借钱发展。他觉得那样不踏实。在百富成立的前十年，负债率一直为零。从成立以来，百富一直在跟各种资本接触，包括美国的投资机构，但都没有最终达成合作。他自己开玩笑说，如果想要上市，早就在纳斯达克上了。

在一次飞机上的聊天中，广汇集团创始人孙广信建议王俊岭尽快找到资本合作。“这是扩张的唯一一条通道，能帮助你尽快达成目标。”最终打动王俊岭的是，孙说，“跟成功相比，你的付出(股份)显得微不足道。”

之后，百富跟深创投的合作很快达成。

彼时，百富的标准化管理已经初步搭建起来。12年“慢跑”的经验教训，让百富有了发力加速的底气。用深创投新疆首席代表张洗尘的话说，“已经形成了餐饮连锁企业可复制性的一个基本条件。”

深创投开始扫除百富加速跑的一切束缚，并完善公司的治理结构。在深创投的牵线下，百富引进了几位重量级的职业经理人，苏立就是其中一位，此外还包括董事会秘书、财务总监和总经理。

“当时的财务状况不太规范，”张洗尘说，“有些店是个体户的形式，没有纳入公司管理，有些是加盟店，有些甚至是朋友在开，只是挂了你的牌子。”深创投开始对公司的标识和???理进行规范化。

从2010年开始，标识变更开始被提上日程。百富原来的企业标识是一个孙悟空的猴头，而新的LOGO是百富的英文字母BEST FOOD。

“用猴头标识的时间很长了。但猴头与你餐饮业到底有啥关系?什么行业都可以用，农药也可以用，杀虫药也可以用。”苏立说。他希望新标识能在时尚的同时，又能带点西域文化的色彩。

现在，王俊岭每天都会给自己提几个问题，比如“实现目标我最需要做哪几件事情?”“谁能够帮我?”“怎么才能最大程度发挥员工的能力?”

在接受采访那天中午，他早上6点才睡。让他看起来有点疲惫，在两个小时里，他抽了六七根烟。苏立说，熬夜看一些培训的光碟，是王俊岭这几年经常干的事。那天，他看的培训课程名称是“超越极限”。

在第一家门店开业的时候，他的目标是要开到1000家店，2008年深创投进入后，这个目标修正到10000家，截止日期是2030年。

在此之前，他希望能提高自己的公众演说能力和领导力。“到时候我将统领几十万人(以一家店有五六十名员工计算)，我要做好准备。”他神态凛然，语气不容置疑。很显然，他把这次采访也当成了一次练习的机会。