“企业的商业模式创新”这个话题与全球变局、领先者的责任和创新是密切相关的，全球变局就是从传统经济时代进入到互联网时代，这对所有企业是一个非常巨大的挑战和机遇，如果我们不能适应这个挑战，不在互联网时代具备企业的竞争力，不要说成为一个绿色公司，连企业的生存也非常困难。

企业有时代性的，你不能适应这个时代，只能被时代所抛弃。就像孙中山先生所说的：“世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”

在这个时代，企业必须要有自己的商业模式，我们现在用的商业模式基本都是过去传统经济的商业模式，在现代互联网时代显然不适应。比如说制造，过去，全世界对中国企业的评价就是大规模制造，非常有竞争力。但是进入互联网时代，中国企业必须从大规模制造改变为大规模定制。一字之差意思相差却非常大，大规模制造的时候，一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万个产品，但是，大规模定制可能是几十万上百万的生产量是几十万个型号。

确切地说，现在是企业和用户之间信息不对称的主动权改变了。过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户就被动接受什么。但是现在的主动权到了用户手里，用户现在可以在互联网上看到所有的产品、所有的价格，用户可以自主做出选择。这个时候不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果你不能改变，还抱着低成本、大规模制造不放，那肯定是不行的。

企业的营销十分重要，传统经济下营销的优势在哪里呢？就是价格+广告。如果是广告的标王，有价格的优势，肯定在市场上有优势。但现在不行了，从价格的优势卖产品必须改变到以用户体验为中心的卖服务上，还是靠广告、靠低价，不可能有长久的竞争力。

互联网时代，给用户带来的非常重大的两个标志：第一个就是移动服务，第二个是社交网络。这两点使得营销完全改变了，移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有不是静态的，而是动态的。在这种情况下，已经有很多企业做得非常好，比如说苹果公司，它自己生成的不是科研驱动，是用户体验驱动，所以创造了一个奇迹。宝马的7系列车，没有设计出来之前，就在网络上和用户进行互动，这样在没有设计出来之前就明白了用户的需求，还积累了用户资源。另外像亚马逊全流程的用户体验，包括儿童买一个玩具都能帮你选择，给你提供 一个服务方案，甚至这个儿童长到一两岁再提供什么产品都想到了，这和原来的卖产品不一样了，变成卖服务方案。

像《Facebook效应》这本书里所说的，Facebook现在在网上有4500万个小组，一定会超过谷歌，因为谷歌是满足需求，它是创造需求。这就在于要有一个非常好的理念，就是说如果你能够提供和用户分享信息的更好方式，就可以改变人们的生活。生活在互联网时代，企业和用户之间不是信息不对称，而是变成了信息对称。如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称的局面上，失败的一定是企业。

创造新的商业模式面对很大挑战创造新的商业模式，对于我们来讲是很大的挑战，也是很大的机遇。就海尔自己而言，几年以来一直在探索创造新的管理模式。到现在为止，有很多曲折也有很多失败。虽然到现在为止还没有成功，但我们一直在坚持不懈地探索。我们所做的探索，归到三个“一”：一个商业模式，一个机制，一张表。

所谓一个商业模式，就是创造以用户为主的商业模式，因为是用户需求的个性化，我们把这个创新就叫“人单合一”的创新。“人”就是我们的员工，“单”就是用户的需求。把这两者结合起来。在企业，所有资产负债表里面，不管有多少固定资产、流动资产，不管资产有多大，都不会增值一分钱。说到底，只有人是最可能增值的。所以说员工是最重要的，把员工和用户的需求联系起来，这个“人单合一”就非常重要。我们在做这个商业模式的过程中，把组织结构给颠覆 了。为什么这过程中出现了很多问题？全世界所有的企业都是金字塔形的，和部队一样，最高领导在上面，一层层下来，最下面的是员工。现在变成一个倒金字塔，员工在最上面，领导在最下面，一层层倒过来，这就使得领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了是员工创造用户资源的支持者和提供者。这样做了之后，原来的 结构就全颠覆了，因此我们还在探索阶段，也出了很多问题。但是这个方向是对的。

去年10月，我专程到美国旧金山和迈克尔·波特专门探讨了这个问题，他非常肯定我们的创新探索，他认为中国的企业应该这样走，否则的话将来会有很大的麻烦。因为中国企业管理上学习的都是西方的，但不是西方的管理理论，更多的是西方的管理工具。现在在互联网时代，中国企业应该自己创造出一套新的管理理论、新的管理工具。另外，美国的著名商学院沃顿商学院关注跟踪我们的探索也好几年了，他在跟我们谈的时候，说怎样也让西方企业觉得它是对的？这就要知道西方企业管理理论的基础是什么。西方企业管理理论的基础是契约理论，就是合同，一个是委托人，一个是代理人。委托人和代理人之间的合同，委托人是谁呢？

就是所有者，代理人是管理者。所以，所有者给管理者期权。我们要重视互联网时代的要求，管理者不是高层的几个管理人，而变成所有的员工，是所有员工和用户之间的合同。所以他们对这种思路也比较认可。

所谓一个机制，就是让每个员工充分发挥活力，简单一句话，就是把大公司做小，把小公司做大。所谓把大公司做小，就是小到这个单位可以直接和用户接触，直接创造需求。比如原来的营销，是全国一个大的市场，一层层下来，现在扁平化，中间全去掉，到了最基层就是以每个县作为基层单位，在城市就是以每个社区作为基层单位，就可以创造用户需求。而把小公司做大，就是给这个小公司充分的授权，使它能够自主创造用户需求，就像一个组织一样。

每个企业都应该有三张表：资产负债表、损益表和现金流量表。把这个表变换到每个人身上去，就叫做“战略损益表”。传统的损益表逻辑非常清楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，我们把它变成事前的，这个关系只是财务上的结果，我们这个表把它涉及用户和员工。这样做了之后，美国的管理会计协会和我们联合成立了一个“管理会计研究中心”，为什么呢？美国管理会计说，所有企业的会计分为两大类：财务会计和管理会计。财务会计是过去的报表会计，而管理会计是未来的决策会计，所以管理会计非常重要。美国管理会计协会的章程被全世界采用，但是美国管理会计说我们的管理会计再往前发 展，感到遇到了很大瓶颈，说海尔的这种探索也许会创造一个新的空间。

到现在为止，我们这个探索还在进行当中，还没有成功，但我觉得这个方向是没有问题的，一定会做成，而且现在初步见到了一些成效。还没有完全做 成，我觉得原因是我们自己的创造力和创新力不够。正如美国的管理专家哈默说的经典的一句话：“将人类束缚在地球上的并非是地球的吸引力，而是由于人类缺乏 创造力。”