CIO像桥梁，能把各个业务串联起来。如果桥梁不给力，其他环节都要受到制约。

这天半夜两点钟，范莉娟又被手机铃声吵醒了，她说不清这是第几次了。一看尾号，看来单位又出了问题。范莉娟听电话对方说是VIN（车辆识别代码）不对，她吃了一惊：“这可不是小事，生产过程中对应错了，可能会涉及到车后来需要下线重新磨VIN码。”

范莉娟急忙起身，开车就往厂里赶。处理完这个问题后，她一低头，发现自己竟然只穿了一条秋裤。

“我经常处理突发事件，挺紧张的。希望以后随着企业的发展，各种预案都做好了，一切都在预见之内。”

“我感觉我们更像个桥梁，只有我们能把各个业务串连起来。而如果桥梁不"给力"，那么其余环节都要受到制约。因此，桥梁重任在肩啊。”一汽吉林汽车有限公司CIO范莉娟笑着说。

今年秋天，一汽吉林的ERP就要上线了。一直忙于此项工作的范莉娟是既紧张又兴奋，她对一汽吉林信息化工作的未来充满期待。

曾经的“网管”

曾经有一次，一个供货厂家按照惯例到一汽吉林财务科结账。财务调出物料清单发现公司并未使用对方称的零件，他们与生产科核实得知，生产中也的确未使用该种零件。而供货厂家坚称接到订货单，并给一汽吉林发过货。双方一头雾水：这就奇了怪了，眼前来讨债的是骗子？如果不是，这些货物哪去了？又是谁订的货？

财务最后找到范莉娟和采购部门领导，一查订货清单才发现，技术部门曾经下过这个产品的订单，而生产过程中，他们更换了其他更合适的替代品，这个事情别的部门并不知晓，财务部门按照生产部门的材料清单统计，采购部门按照技术部门的物品清单采购，部门之间信息不对称，技术部门的思想贯彻不到生产，采购也与生产脱节。

“这种事情不止出现过一次。有时技术部要求装五个标件，而生产过程中，生产部门发现不需要装那么多，可能四个就够了，但技术和财务的BOM未变，结算时就会发现有问题。”范莉娟告诉《中国经济和信息化》记者。

2010年之前，各部门虽然都有自己的系统，但很分散：财务有自己的闭环系统，生产有分销系统，但系统间不联系。技术人员做完的技术BOM，拿到下一环节生产部门后还需要重新维护，数据无法共享。各个部门各自为政，各管各的。而且各个部门编码的编制规则不一样，互相看不懂对方的数字和符号，无法沟通。