1号店创始人于刚最近有点忙。在他决定下海创业的第三个年头后，公司迎来了“出乎意料”的增长：营业收入从2008年最初的416万，增长至到2010年的8.02亿，预计2011年达到25亿。

与高增长相对应的是：1号店的仓库、配送、人员乃至办公室的不断扩张。

与京东、淘宝相比，专注于百货行业的1号店，无论在融资还是在运营方面，都是电商业内颇为特别的一家。成立两年，创始人便让出控股权，这在整个中国互联网界并不多见。在电商争相融资烧钱的大环境下，1号店对投资者的选择颇为不同，无论是平安还是沃尔玛，他们仅选择战略投资者而非风投。另外，在“先圈地再练内功”之风盛行的当下，1号店并不主张大肆营销，而把钱砸在后台供应链系统之上。

对此，有过跨国公司高管从业经验的于刚有自己的逻辑。“竞争环境非常残酷，我们必须明白电子商务的本质。”9月2日，于刚在接受记者专访时说，圈钱-烧钱-亏钱-再圈钱的逻辑并不可持续。

1号店的路径

"30%-40%用于仓储配送，30%多用于IT建设，广告营销占投资的比例不足10%"

与其他互联网行业相比，电子商务最大的区别是需要规模化经营。但怎么做规模，不同人有不同观点。国内电商业的普遍做法是：先砸广告，通过广告在短时间内获得用户数量，获得规模效应，然后做仓储、物流等建设，俗称“先跑马圈地后练内功”。

但是1号店从发展之初便选择了一条不同的路径。“我们的投资，30%-40%用于仓储配送，30%多用于IT建设，广告营销占投资的比例不足10%，远低于行业竞争对手平均水平。”于刚说。

于刚表示，电子商务模式能否取得成功，要解决五个关键性问题。首先，是否具有一个智能化、集成化、实时的系统和平台，这个平台可以随着交易量的不断增加而不断拓展。第二是客户关系管理，即能否对顾客的购买行为进行分析，提供有针对性的个性化服务。第三次是商品采购，即是否能提供客户需求的丰富的商品种类。

“很多商品其实不赚钱，但是我们的理念是提供一站式购买服务，因此必须不断扩充商品种类。”于说，1号店上线之初，商品仅有3000个种类，今年已经达到12万个，而到2011年年底，预计品类将超过20万个。

第三个重要方面是仓储。与竞争对手的主打产品相比，定位于快速消费品、百货产品1号店面临更大挑战，因为百货产品的体积、重量都很难标准化，因此仓储成本也更高。

第四则是配送。“中国没有一个可以覆盖全中国、客户体验非常好的配送公司。”于刚表示，不得已情况下，1号店决定自建配送。

“现在看来这是个正确决定。当每个配送站点配送量到一定值的时候，成本反而低于第三方配送。”于说，无论从及时配送率、配送成功率，还是顾客满意度、破损溢漏少货率等来看，自建配送的指标都要优于第三方配送公司。目前，1号店70%业务由自建配送系统配送。

由于坚持在后端系统做投入，当业内资本充足，竞争对手大量投入广告做营销的时候，1号店也感受到了压力。于刚说，因为很多网站舍得在广告上花钱，从去年到今年初，广告成本翻了一倍，顾客获取成本增加了2-3倍。

“不过到今年下半年成本又下来了，因为投资环境又恶化了，很多团购网站拿不到资金了，在消失的过程中，行业正慢慢回归理性。”于说，相对来讲，对1号店反而是好事。

于刚表示，电子商务早期投入非常之大，尤其希望做大规模。一定要形成规模之后，才可能形成盈亏平衡点。亚马逊7年才开始盈利。当当10年之后才开始盈利。1号店希望大幅缩短这个周期。根据1号店商品品类的销售现状，他粗略估算当营业额达到100亿元左右可以实现盈亏平衡。