创业公司基因组（StartupGenome）项目最近发布了一份关于互联网创业公司DNA的报告，简而言之，就是试图找出决定这些公司成败的特质。他们的研究成果之一是：74%创业公司的失败都源于“过早进行扩张”。它听起来像是一种不幸的病症，但就互联网公司来说，它指的是公司还没有弄清楚自己有多少底牌——产品、顾客和市场之类，就耗费了过多的资金。

阅读这份报告，以及我在科技题材方面的合作伙伴弗雷德?德斯汀就此撰写的博文，我不禁想起了生命科学创业公司扩张过早的问题。花钱过度及增长太快在生物科技领域司空见惯，而且几乎总是造成投资亏损和股东的不幸。

在我看来，生物科技领域存在四种过早扩张（或曰不当扩张）的现象，现一一列举如下，一般来说，我们都会尽量完全避免这些错误：

1.过快建造“大科学”公司。一些诺贝尔奖获得者就青睐这样“要么大，要么死”的策略：没有掌握足够的证据，尚未完成某种疾病的靶标验证，没有证实化学上（或生物上的）可控性，或者先期项目尚缺乏进展，就开始筹集数额惊人的资金，用于某种新发现或研究平台的发展。这种做法能够催生庞大的团队，加上涉足领域广泛，因此往往能够轰动一时，但是它烧钱的速度同样惊人。如果对目标物质的研究，特别是产品开发方面的迅速进展无法取得成果，公司的估值就会一落千丈，相关投资血本无归。

如今，打造大科学公司的正确方法是在科技先行、节约资本方针的指导下，逐步扩大规模：适度筹集资本，招聘15-20个全职员工，打造一个基础稳固的开发平台，同时寻找合作伙伴，以降低平台发展和靶标确证的费用，然后在研发工作取得进展的前提下成长为大科技公司。错误的方式则是盲目乐观地大举筹资，并随着资金涌入而迅速扩张，多数情况下这种做法都会使投资者吃大亏。

Synta公司就是扩张过快的典型例子。他们累计筹集和花费了3.5亿美元资金，最多的时候全职员工数超过150人，旗下的产品组合也很丰富，但投资者却损失惨重。这家公司的发展还远未到头，可它成立已经有10年之久，目前依然没有取得突破性的进展，对早期投资者来说前景不妙。

有时候这种模式也能成事——至少吃亏的不是投资者。如果该公司能凭借市场上的兴奋情绪和泡沫达到“逃逸速度”，它们就可能上市或早早地被其他公司收购。Sirtris公司就是个好例子，凭借“大科学”概念达到了逃逸速度，先是成功上市，后又被葛兰素史克（GlaxoSmithKline）收购。这笔收购耗资7.2亿美元，不少分析人士揣度，葛兰素史克现在可能后悔了，但在当初收购的时候，公众反响非常热烈。

2.明明只是个项目，却偏偏要组建成大公司。许多投资者的钱就是这么浪费的：他们试图打造的“公司”其实只是产品开发平台。先前我就写过一篇博文探讨这个问题，投资者往往把多个项目捆绑在一起，同时进行多项研究，并为此组建庞大的团队，特别是人数众多的行政管理人员，他们以为如此就能分散风险。可在多数时候，这样做只不过提高了其投资对象的资本密集度，一旦某个产品失败，整个“公司”的估值都会大幅下滑。

大型制药公司收购创业企业时，瞄准的往往是单个项目，因此，如果某家公司有幸拥有两个有前途的项目，比如说一个已进入临床实验二期，另一个尚未开始临床试验，那他们的价值可能遭到低估。如果掌握了某项有前景的资产，老老实实地进行开发就够了，给它披上昂贵的外衣，也就是大而无当的大公司外壳，没有多少好处。如果可能的话，利用临时性的组织架构就行，可能连首席财务官都用不上，更不用说人事专员了，专注于高效的产品研发吧。我们的投资组合中，Stromedix和Zafgen就做得很不错。

3.依托合作关系快速扩张。生物科技公司往往被合作带来的优势迷惑，因此过早进行扩张：他们在自己平台上大展拳脚，然后还拓展自己的组织和足迹，尝试进行更多项目的研发——这一切都加快了烧钱的速度。简而言之，他们往往错误的把合作关系看成不需要付出代价的跑道延长线，不幸的是，如果作为金主的合作伙伴终止这段关系，这些生物科技公司瞬间就会失去平衡，不得不大举裁员。在公开市场上，Alnylam与诺华公司（Novartis）、Targecept与阿斯利康（AZ）之间的合作最近都已搁浅。

尚未上市的公司资金更为紧张，遇到这种事情就更要痛苦得多。此种策略——大举烧钱开发内部项目，而不是打造跑道——并非没有成功可能，如果该公司足够幸运，能够用合作伙伴提供的资金开发一些有趣的资产，那就没问题。可是，这需要极佳的运气（我想对所有生物科技公司来说运气都不可或缺）。另一种发展策略是真正根据合作关系的需要而拓展公司，我们投资组合中的Vitae公司这方面就管理得很不错。它最近一次融资还是2004年的事情，此后利用与勃林格殷格翰集团（BoehringerIngelheim）的合作协议延长了跑道，同时有选择地推进内部项目。Plexxikon同样很成功，多年来都无需筹集资金，后来被日本第一三共制药（Daiichi）以超过8亿美元的价格收购。

4.没有取得重大成果就过快扩张。以新药批准为例，大型制药公司都希望，在某种很有前途的新药获批后的第二天，就能拿出产品来，让销售渠道发售。如果FDA以“完全回应函”（CRL）拒绝批准，这些公司也能承担损失。可对资金紧张的生物科技公司来说，这种模式恐怕不行，在新药获批之前就迅猛扩张的小公司一败涂地的可能性很大。几年前的Vicuron，还有Adolor和ARCA都是典型，它们都在新药获批前就招聘了销售人员，结果未能获批，不得不裁掉大量员工。

遭殃的不仅是销售人员来说，这些企业（尤其是小公司）的资本集约度也会大受影响。狂妄自大、过度乐观是这一错误的典型起因，不幸的是，董事会经常放任这种事情发生。HorizonPharma（我们投资的另一家公司）最近做得就很不错，这家公司的新药Duexa于2011年4月份获批，在此之前，它们始终将全职员工控制在20人以下。该公司现在已经上市，正在拓展销售与市场组织。

过早扩张的反面正是我们Atlas风险投资公司创造的“P/B/S”概念，这指的可不是磷酸盐缓冲盐水（PhosphateBufferedSaline），而是“验证/打造/拓展”（Prove/Build/Scale）。也就是先小作投入，验证某种假设，然后略微追加投资，测试该项目，并想清楚何时该花钱缔造一家公司，等等。我们的种子期投资多数都是为了验证各种想法，而缔造企业需要有合作伙伴（我们往往在这一阶段就退出）。扩大规模则需要运作正常的资本市场，在目前的市场状况下，这一点很难实现。

过早扩张可能扼杀企业及投资，在下次投资热潮中，最好把这一点铭记在心。