在投资人的安排下，2009年下半年，开心网CEO程炳皓见到了汉庭CEO季琦。那正是开心网最“不开心”的节点，投资人的意图很明确，季琦参与了三家公司的上市，这段经历应该会让程炳皓很受用。“季总讲的核心就是第三年对于一家企业的重要性，炳皓显然被触动了，事后他时常会反思，我们一家还不到3年的公司，怎么会面临这样一个局面。”开心网副总裁郭巍告诉记者，“也许正是从那个时候，炳皓才意识到开心网已经不是当年几十个人的小团队了，而大团队在管理上碰到的问题更加生死攸关。”

开心网在谋求一次变革，而程炳皓同样如此。时隔一年，再次出来面对媒体，他的确自如了很多。“炳皓最近多次在会议上提到过去的一年，他说这是他进步最快的一年，很显然，他背负了太大的压力。”郭巍这样说道。

无论是开放平台，还是社区类电子商务，程炳皓决定再拼一次。但时过境迁，彼时开心网是领跑者，而此时它是追赶者。

“程炳皓式”管理

开心网就是一个“程炳皓式”的互联网公司，不论是发展轨迹，还是商业模式，程炳皓式的逻辑随处可见。

先说说他是怎样一个人，害羞、内敛、不善言辞、谨慎……很多跟他打过交道的人都觉得“他一眼看上去就是个做技术的”。采访他并不是一件容易的事，因为他的理性远远超出感性，你很难找到所谓的共鸣点，而碰到有些尖锐的问题，他会放下你，自己思考很久再告诉你答案。

除了看书和陪家人，他几乎没有其他的业余爱好。极少应酬，看起来跟时下出席大小会议，积攒人脉关系的互联网环境格格不入。“我不是一个技术狂热分子”，“接受记者采访并不是我的核心工作。”他显然不希望被媒体塑造成一个古板的程序员，但实际上他的基因还并没有同步。

郭巍最初对程炳皓的认知并不深刻，大家有共同的朋友，又因为开心网在2008年前后的神奇，工作的关系才让两人有了交集。起初，程炳皓总是约在别的地方见郭巍，这让郭巍很好奇，一家增长速度如此惊人的公司背后究竟是怎么样一群人。再三请求后，程炳皓才同意了他的拜访。“你很难想象我当时的感觉，一家已经名声在外的公司，却在如此破的一个办公楼，我甚至一点都没觉得它是写字楼。”郭巍如此形容开心网早期的办公室，“脏乱、破旧、潮气很重，他们的楼下竟然是‘办证’的办公室。”但进去之后，他完全惊呆了，“我也做过记者，曾见过无数的创业者，但说实话，我从没有见过如此有激情的一个团队。”那时正值2009年初，开心网已经有了3000多万个用户，而维护他们的竟然只有不到40人，“也就是说一人负责100万个用户，这个事实连Facebook都觉得不可思议。”“他们一个个表情木讷，半天不说一句话，但那些人全都是互联网精英，直到如今，他们都没有人离开开心网。”

这正是程炳皓的特质所在，他并不是一个天赋异禀的奇才，中专毕业，半路出家，用他自己的话说，“19岁时开始写程序，为了实操，每天7点就到研究所，一直忙到晚上11点。”就这样，他成了新浪网的CTO，领导着一群比他学历高的科班生。“没人能说清楚他身上是否有那种难以名状的领袖气质，但跟着他确实很踏实。”一位程炳皓在新浪的老部下这样说道。

但失去了新浪的庇护，独自出来创办开心网，的确让他不知所措。他没有成熟的管理方式，除了技术，他甚至排斥任何与商业有关的行为。很难想象，2008年10月，已经成立半年的开心网才有了第一个广告销售员;2009年初，开心网还没有独立的财务部门;成立一年后，才有了第一个广告客户;而2009年5月，第二个广告销售员到任。

在程炳皓的反思中，“‘商业’投入比较少”是出现频度最高的一点，他一直没正面解释所谓的“商业”是什么。但根据郭巍的理解，“应该是从公司结构的层面，广告销售、游戏运营、市场、网站运营、品牌等并没有跟上。”“他之前还是习惯用技术的角度去看待产品，不习惯SWOT。他总是会问产品经理，‘这个产品有没有需求?有，好的，那我们就做’，而不会去考虑市场风险。”郭巍分管开心网的市场和品牌，对此他也很无语。在早期的开心网里，几乎所有的资源都在向技术倾斜，即使是新办公室的命名，“当时有技术部的人提‘矩阵’什么的，也有产品部的提‘用户体验’，而市场广告的同事提的是‘KPI’，这让炳浩很诧异，这算什么名字?”

开心网一直定位为一个技术型公司，技术是其最重要的驱动力。程炳皓的产品思路总是离钱很远，他关注用户体验，关注产品的稳定性，他总是希望先把产品做好，然后再展开市场活动，而这与Facebook、人人网二者兼顾的风格大相径庭。

Facebook的应用在完成四分之一时，就开始相应的市场推广，它会选择定向地向某一个区域的用户开放，然后根据用户反馈，边完善边推广。人人网CEO陈一舟也极其推崇这种快速试验，快速调整的模式。一个应用的立项并不难，只要满足有成功案例、能准确预估成本和时间就可以了。但如果短期没有证明盈利能力，这个项目就可能被直接砍掉。人人网的思路就是广撒网，重点收获。

而对技术的偏执显然拖慢了开心网的响应速度。开心网有一个评审委员会的机制，从产品经理发起的应用提案都会接受该委员会的反复讨论，从而决定是否上马。这是个临时性的组织，产品的重要程度将决定组织的成员构成。而实际上，评审委员会并没有固定的考量维度，更多的是依靠个人判断，最后总是要程炳皓自己拍板。所以，整个决策周期很长，甚至达到几个月。

开放平台就是一个很好的例证。2007年5月，Facebook便开放了自己的平台，将用户关系数据等共享给第三方开发者，允许他们在此之上开发组件。在2009年，人人网、51网、聚友网等也相继开放平台，招揽开发者。而开心网直到今年才开始大规模地开放平台，在此之前，几乎所有的应用都是自己独立开发的。

跟程炳皓相比，陈一舟显然“油”得多。他虽然不懂技术，但对市场的把握以及激进的做事方式让他后来居上。扎克伯格虽然跟程炳皓同属技术流，且同样不擅商业，但扎克伯格实时地请来了桑德伯格做COO，这个硅谷女强人几乎重新定义了Facebook。

惨烈的竞争状态，让程炳皓不得不做出改变。他不再纠结于技术问题，而是把更多的精力放在了“看”和“听”上。“看”产业的发展趋势和公司所对应的战略，“听”各个部门的汇报，协调部门间的关系。郭巍称：“开心网之前只是一个技术工作室，它现在已经是一个这么大体量的公司了，如何管理才是他应该考虑的问题。”程炳皓也这样认为，“我下一步的工作重心是‘人’，当然不仅仅是招徕人才，最重要的是管理人才。”