国美、苏宁请靠边，淘宝、京东才是小狗电器的新方向。

1999年，当海尔还在观望时，小狗电器就成为了最早一批进驻国美的小家电品牌，而且在进去之后，部分区域市场尤其在北京地区，小狗电器的销售一直是第一位。不过在2004年，这家市场销售令人刮目相看的小家电公司却同格力电器同步撤离了国美。“那个时候我们已经不堪忍受国美的盘剥，综合的费用相当高，这是外界所不知道的。”小狗电器的创始人檀冲感慨道。
率先进驻国美系统在当年是一个标志性事件，那时的国美还在做黑色家电，白色家电还没有进场，小家电更没有销售。海尔这样的品牌依然在做传统百货商的渠道。

顾客都认为国美的家电便宜，其实不然：各种费用都很高，商家自然都会把价格标高，形成恶性循环。国美有很高的扣点，还有各种各样的过节费、装修费、水电费等等。其中的各种问题，都是檀冲把小狗电器摆进国美后才发现的。

而且作为一家全国连锁企业，国美的店面扩张速度非常迅速，商家的综合费用也无疑会水涨船高。店面的扩充自然会稀释掉店面的销售量，促销人员也增加，交通费、业务费又是多出来的很大一笔费用。“赚了100块钱，我们从国美那里也就最多能拿20块钱回来。像大品牌松下，100块钱能拿回来55块钱，有些品牌只能拿回来30块钱左右，还有一些品牌像帅康等等，价格就这么加上去了，翻了好几倍。但对吸尘器这样的小家电而言，翻五倍价以后，老百姓就不会买了，市场就没有需求了。”在撤离国美时，檀冲有各种无奈。自己也没办法做假，只能另谋出路。

从国美大撤退以后，檀冲在苏宁电器、大中电器、永乐家电等系统还保留着专柜，想在观望中期待家电行业革命性的政策出台，能给像他一样的供应商一个新的生存契机。

然而从国美这个渠道撤出来之后，越来越难做了。他认为国美和苏宁的盈利模式始终是一个物业的模式，前一批供应商死完了，还有一批供应商在继续跟进，进店费要交多少，还会交多少。

广告业出身的檀冲之前没有做过生意，在1999年注册了小狗吸尘器商标，觉得动物比较好记，想到小狗代表一种昵称，是大家比较能接受的名字。品牌刚开始在蓝岛、百货大楼、西单商场等这些大的传统百货打开销路。国美电器、苏宁电器等一批家电卖场从传统百货业脱离出来，曾为檀冲的生意带来了一线曙光。

但好景不长。2006年年底，檀冲就已经觉得在这个行业没办法继续维持生计了，也萌生了彻底放弃传统渠道的念头。在2006年之前，他也跟大中电器、苏宁电器的主管打好招呼了：年底全部撤出，只留下了一个经销商和几个结现款的商场专柜。

之后檀冲还在分析市场，调整了一段时间，期间对红孩子电子商务模式做了很多调研。结果发现，这个模式比较成熟，成熟后门槛自然就高，越早进入的费用越少，越占先机。但檀冲初步算了一下，如果再次入行，启动资金比较大，会牺牲一些利润，终于没敢轻举妄动。

这时也有从商场陆陆续续撤回来的样机和库存，突然发现货还不少，要清理掉，檀冲就尝试在电子商务上清理掉这些库存。2007年的6月11日，他在淘宝开了C店，开始卖缺胳膊少腿、配件不全、有划痕的1000多台样机。在网上展示图片时，也会把划痕拍下来，并在产品描述中实话实说，后来发现，用户是相当追捧这种实话实说的商家，在销售中没有一个差评，1000多台机子很快销售一空，在淘宝网上卖的价格是商场里的四分之一，不仅没有赔钱，营收基本上持平，运费还是用户承担。产品很容易就卖出去了，在檀冲意识到自己的生意之路寸步难行时，这一状况又把他震蒙了。就这样，檀冲决定继续在淘宝上销售剩下退回来的库存。

那时他还不好意思和朋友说自己在淘宝上开了店，2008年10月份他开始考虑品牌效应，让小狗电器有一定的美誉度：小狗的吸尘器做了十几年，也曾经是车载吸尘器中很响的品牌，投了两千多万元广告费，在全国各地的交通台做了广告，许多用户还是认可这个品牌的。檀冲考虑做新的产品投入市场，考虑到建筑粉尘一直是吸尘器的禁忌，吸入后会烧坏电机，针对这个难题研发了新产品并在2008年12月30日面市。这是檀冲专门为网购的用户打造的新产品，他注意到用户的需求：性价比，同样的东西，网购对性价比的要求远比传统商场要高。

即时沟通是檀冲最满意电子商务平台的地方，用户收到货品，确认付款，还有最重要的评价，这些都是传统的商场所不具备的；在包装上，要比商场好得多，因为路途遥远，整个装卸过程之中一般会有5~8次周转，包装保护得不够好，到用户手上就是一个破碎的机子，即使用户签收了，也会造成互相之间的沟通障碍；网购用户的信息反馈最快，传统渠道产品到了商场的终端有时候会跨度半年，然后再慢慢地发到一级、二级商场；而在网上，产品可能昨天在仓库、流水线上，今天就到了用户手上。

“这些对于改良产品是有好处的。”檀冲很满意。相比较，檀冲认为小狗电器在京东商城、当当网上做销售，其实自己已经跟用户脱离了直接关系，保留的是间接关系，京东自己在卖货，自己跟用户则根本互不认识。而淘宝的数据是自己在做，还可以做客户关系管理，但京东商城的客户关系管理就有困难，如果要做一些让用户受到感动、触动的事情，淘宝网上比较方便一些。

不过与传统卖场相比，价格方面同京东商城等比较好沟通，如果要搞促销，在哪些方面来配合支持供应商都会相互商量。

最大的优势其实是收入，在传统行业80%的利润实际上是被商场拿走，还有10%利润是业务人员和促销员的开支，管理费用占8%，而在电子商务渠道上最大的是物流成本，然后就是人力成本。光看这两个数据，檀冲就轻松多了。这使收入方面，低价位区的差距是两倍多，高价位区，商场的价格比网上的价位高三四倍以上。

檀冲把生意转移到电子商务上来之后，在京东商城，第二个月就销售量第一，而且曾做到全网前十。在淘宝网上，2010年销售额是2009年的3.5倍，2011年他估计是2010年的5倍。现在一个月的销售量是之前国美和苏宁加在一起的10倍，而且已经不像在国美电器、苏宁电器卖场的销售那样，价格高得不得了。檀冲说：“我现在肯定是正向利润，有了正利润才能做一些新概念的产品。”

檀冲不知道明年是什么样子，后年是什么状况，但这是个需要布局的时间段，通过网上销路预测销量，然后再同他那些“天下无敌”、与他一同研发产品的供应商们商量未来的供应情况。