专注为中小型网站提供第三方视频发布平台，CC视频找到了一条能赚钱的视频经营模式。

2005年一个冬日，北京大学东门留学生创业园一间租来的会议室里，十几名来自北大、清华的学生正围坐在一张桌子前等待张远宣布唱票结果，他们刚刚投出了自己的选票。这不是选举学生会主席，他们在解决一个问题：“自己加入的公司要做什么?”

在北京大学计算机系读研期间，张远通过做项目熟悉了Flash富互动、数据流控制、后台数据处理、转码、压缩等多媒体技术。毕业前夕甚至都没想好具体做什么，张远就拿出做项目赚的钱加上一位天使投资人的投资共203万元，创办了北京梦之窗数码科技有限公司(CC视频)。

在这群20岁出头的创业者眼中，自己能做的事情很多。公司成立之初，关于公司定位的奇思妙想每天争论不休。张远建议把所有能做的项目列一张表，每个项目最高分10分，大家投票决定。这张列表上的项目有网络视频、图文聊天室、在线卡拉OK、互动游戏等等。网络视频以最高分胜出。

用投票决定一家公司的发展方向，这绝对是一个冒险的创业开局，但张远幸运地进入了一个不错的市场。据张远提供的数据，2010年公司业务收入在3000万元左右，目前CC视频已为超过12万家网站提供视频技术服务，占据了在线视频服务市场80%以上的份额。8月，CC视频获得迪士尼旗下思伟投资领投的2000万美元融资。

2005年决定做视频后，团队马上付诸行动，不到两个星期就搭建起一个名为BoBoTV的视频门户网站。当时土豆网刚上线。BoBoTV效仿YouTube，主推UGC服务，用户可以在BoBoTV上发布视频，再转载到别的网站上播放。

北大两全其美等学生论坛和一些游戏社区网站愿意尝试跟BoBoTV合作，但他们对这种合作模式颇有不满，在BoBoTV发布视频可能会导致一部分用户流失，他们更希望能在自己的网站上发布视频。

张远很快发现用户上传的视频多是从其他网站下载，或截取自电影电视剧，原创视频并不多。当时版权问题不敏感，但监管力度一旦加大，公司将难以承担昂贵的版权费。张远觉得团队并不适合以盗版吸引用户的“走钢丝”路线。

门户网站发展是资本驱动型，还需要投入大量宣传和推广费用，对当时的张远来说单是每月带宽费用已经压力不小。两个多月的短暂尝试后，张远意识到公司必须转型，打好手里唯一的技术牌。不支付版权费还能令技术价值最大化，转型为视频技术提供商是张远能想到的最佳出路。

为网站提供视频技术服务主要有两种方式：一是卖成熟的软件，另一种是提供在线服务。卖软件只要把技术架构产品化，部署到其他网站的服务器上；而在线服务相对复杂，需要开发一套能实现权限管理、定制化服务、开放性等功能的完全系统。刚入社会需要养活自己的团队更愿意选择卖软件这个简单、挣钱快的方式。

CC视频用两个月时间开发了一款软件CCVlog。当朋友说中国经济网要做视频招标时，张远马上决定去投标。几个月下来，卖软件为CC视频带来了上百万元的收益。看起来是个不错的开始，但张远却发现公司遇到了瓶颈。

网站需要购买带宽、服务器才能使用CC的软件。当时愿意购买软件的基本上是国家拨款的事业单位或大国企，而有这样需求的网站当时在国内只有一两百家，CC视频成长空间有限。项目型软件销售多是关系型营销，这并不是CC团队的强项。一旦软件技术被突破，CC仅有的优势也将不复存在。

零星售卖软件同时，CC视频将更多精力放在在线视频服务系统研发上。2006年10月，CC视频插件正式上线。这个插件形似一个小按钮，可以放到论坛或者新闻网站的任何一个地方，点击后会出现一个询问用户是否上传视频的窗口。用户只需花5分钟时间注册接入就可以使用。

对网站而言，自己开发视频系统费用庞大，一套视频发布、管理、转码、播放软件至少需要10万到20万元;即使采用成熟的技术架构也需要3到6个月开发时间，自己组建技术团队时间会更长。此外，还要买带宽、服务器等硬件设施，算下来通常要投入上百万。

免费对网站用户来说吸引力很大，CC视频与几个站长论坛、游戏网站试推广后，依靠口碑迅速吸引来了大量网站。上线一个月后，每天注册用户数有几百家。

对张远及其公司来说，一方面用户增长超过预期，另一方面，增长给硬件成本带来了很大的压力。

为节省成本，CC团队自己拆开品牌服务器研究其配置，核心配置选择比较贵的，其他东西都去中关村淘性价比高的，通过调整操作系统参数使服务器获得更好的运算能力。

攒好后，CC团队还模仿品牌商对服务器进行高数据级的本地拷机测试。CC自己组装的服务器性能与品牌机相差无几，价格是品牌机的一半。甚至曾有客户提出要购买CC自己组装的服务器。

购买带宽时，CC会选择一些低于平均价格的，还会利用调配节点、负载均衡等技术手段来节省带宽资源。比如说，根据请求次数和播放量增长情况不同，分为热点视频和非热点视频，热点视频放在优质服务器和重要带宽节点上，在同样服务品质下可以节省更多带宽。

CC视频很少跟想播电影、电视剧的网站合作。CC视频技术总监封光称，视频播完率通常不超过50%，视频后半段没有被观看，但被缓冲了，这部分的带宽消耗是没有意义的，长视频缓冲时会消耗更多无意义的带宽。

“视频时长差别一年下来能节省几千万甚至上亿的费用。”张远说。

2007年6月，张远开始跟风投接触，当时对CC视频感兴趣的有IDG和红杉资本两家。但原本第三季度应该完成的融资任务，由于投资方的变动，到第四季度才完成。10月，公司账户上只剩两万元。张远只能自己出钱发工资。2008年初融资到位后，一些竞争者跟进，整个视频产业陷入了融资烧钱比赛的恶性循环。CC视频对用户流量、空间大小有限制，但竞争对手不限空间、流量大小的推广策略，让竞争底线被一再拉低。金融危机来临前，CC视频收购了影响力较大的康盛创想旗下的Supev和马克斯CMS，完成了在线视频服务市场的相对垄断。

2008年底CC视频开始探索商业模式收取广告费。CC把网站资源分门别类整合起来卖给广告主。跟品牌相对强势的客户如天涯、多玩采取广告收费分成的方式，中小网站CC则获得全部广告收入。

视频广告刚出现不久，在售价、投放形式、计费方式等方面不成熟，完成收购后的CC视频面临巨大成本压力。当时YouTube还在亏损中，土豆、优酷也没有上市，金融危机下整个视频行业一片低迷。

对行业未来的不确定性也困扰着CC团队。2009年上半年公司最低谷时期，张远甚至考虑过做更赚钱的电子商务或游戏。

无奈之下，张远将公司发展??略由扩张转向紧缩，最大限度降低成本。CC视频根据商业价值高低把用户分为A、B、C、D四个等级，资源向成长性好、价值高的用户集中，部分成本高、收益低的用户限其流量空间，新用户注册也需要审核。一部分老客户因为存储空间不足流失掉，新用户增速也变缓。

这样的坚持最终让CC视频得到回报，2009年CC视频广告营收超过千万，实现了盈亏平衡。“很多人坚持不住了，心思散了，等机会来了也不是你的。”张远说。

对硬件资源的深度挖掘能力被张远看成CC视频的竞争优势。CC视频核心团队都是学技术出身，在产品改进和技术研发的追求上近乎偏执。除了每个月给用户发放调查问卷，CC技术团队还通过一套产品使用监控系统分析用户行为，判断新产品功能上线后用户的使用情况，并作出相应的调整。

为了一个上传成功、返回首页或保存的小按纽放在页面中什么位置，技术团队会对用户的使用习惯做大量的数据统计，并进行长时间的内部讨论。CC视频还会尽量减少用户上传、转码、存储、播放各个操作环节所需要点击的次数。

服务器有时会出现宕机或其他问题，为保证用户使用视频服务的流畅程度，CC视频利用多服务器间的自动切换技术，目前已经能够做到99.99%的流畅度，用户能感觉到的宕机时间只有一两秒，一个月视频不可用时间不会超过5分钟。但这离张远理想中100%的流畅度还有差距。

有些大型网站希望使用自己的内容管理系统，CC视频开放了API接口，用户只需要输入一行代码就能完成与CC视频系统的对接。

为满足不同行业客户的个性化需求，CC视频公司内部还设立了一个CC创新实验室。实验室专门用于开发创新有趣的应用。用户反映的需求或者员工想出的新点子，都可以随时发邮件给研发部门，只要有人愿做，张远就会鼓励他们做出产品跟用户对接。

CC实验室研发的部分产品已经商用。比如可印刷的视频，网站上传视频后自动生成二维码，可印刷到杂志、报纸、海报、DM等介质上，拿手机一拍即可播放相应的视频。还有可学习的视频、可购物的视频等。跟用户沟通上，CC团队也经常会搞些新花样，比如发给用户群邮格式的创新，给客户提供有趣的文化娱乐信息。

公司成立初期建立了一个“CC视频每天进步一点点”的文档，上面记载着产品所做的每一步改进，现在这个文档中已经记载了数百项改进记录。

“创业无非是把复杂的事情做简单，或把简单的事情做到极致。CC视频在用户体验、流量控制、成本控制等方面都做到了极致，现在再做一套系统与它竞争难度很大。”思伟投资合伙人崔麟说。

随着万科和民生银行这些大客户对自身网站环境的要求越来越高，它们开始不再接受CC的广告投放模式，而是希望付费使用视频。2010年上半年，这样的反馈骤增。

去年10月，CC推出了收费的云计算在线视频服务平台。像中国移动手机套餐一样，用户可以根据视频平均大小、日均播放量等选购适合自己的包月套餐，流量不够时可以在线充值。张远称，这种付费模式比用户自行开发能节省70%至80%的成本。目前跟CC视频合作的收费客户有300多家，占业务收入的20%。

CC视频命名时张远希望它能像互联网的维生素一样，每个网络都需要。根据CNNIC公布的数据，截至2011年6月底，中国网站总数为183万个，而与CC视频合作的网站仅占不到7%。

“远程教育、线上招聘、电子商务等垂直领域对视频需求增长很快，但对更多网络客户来说，视频应用仍处在市场培育阶段。市场空间是有的，关键是看团队的执行力，能否把市场机会转化成营收。”崔麟说。

政策风险现在是CC视频面临的一项挑战，因为使用视频技术的企业网站需要相关牌照，在一定程度上限制了某些中小网站用户的增长。