培训如何开展?

我所在的企业有1000人，主要从事工程咨询,提供、设计、采购、施工管理服务，无销售人员。由于项目多，公司扩张得很快。原有的培训就是向培训公司购买一些零散的管理技能方面的培训，对象是部门经理，后来扩大到中层。现在老板希望把培训搞得像样，他下令每个部门都要有专业培训，但这样做下来的结果是重形式而不重效果，目前也就新员工培训还比较成型。我们人力资源部目前有一个人专门负责公司范围的培训,想请问，培训工作的第一步应该把重点放在哪里?

胡八一：大部分的人力资源经理都知道“生于培训，死于招聘”。培训工作可以说是人力资源模块中最容易做的工作;但是培训的效果却很难衡量和显现。大部分的企业培训工作都是按照人力资源部制定的培训计划而实施的，相关部门参与的很少，积极性也很不足。事实上，培训体系的运作不可能脱离企业的日常运作而单独存在，也不应单纯地为完成培训任务而培训。

凡事预则立，不预则废。培训体系搭建的第一步就是培训规划阶段，在此阶段主要明确培训体系运作PDCA――即培训需求的制定、实施、检查、评估环节的责任人、流程、工作目标、衡量标准。

有效的培训体系，应该把企业培训工作的输入、设计、加工、检验、输出等过程严格有机的形成一个整体;对培训循环活动进行全面的控制与管理，确保培训体系相关内容得以实施;促进企业的发展，提高员工的技能、业绩，为员工合理的进行职业生涯规划提供技术支持。千万要切记不可把培训工作等同为培训实施。

计件员工如何实行绩效考核?

在目前HR管理实务中，绩效考核大多用于技术、管理、服务或实行岗位技能工资制的系列岗位领域。随着市场经济体制的运行和发展，对计件人员仍按泰勒原理：以劳动定额为基础的“计件工资制”分配模式。其实这种模式已不适应现代企业制度的目标管理要求。那么，想请问该如何对计件员工进行考核?

胡八一：你问的应该是生产工人的绩效与薪酬设计问题。

大部分企业都倾向于用“计件工资制”作为生产工人的薪酬模式。从本质来看，计件制是将员工的生产率作为绩效标准，按产量标准的完成情况报酬;是产量(生产率)指标的一种表现形式。

根据柏明顿对生产制造企业的案例分析，计件制适用于如下情况

1、以体力劳动或手工操作为主的工种;产品数量可以单独计量，产品质量责任明确、可以单独考核的工种;

2、生产处于平稳状况，产量和工艺变化不大

3、产品的数量能够准确计量，并能正确反映工人所支出的劳动量;

4、具有明确的质量标准，能够检查产品质量;

5、具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，并有严格的计量单位;

6、生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常，能够组织均衡生产，有条件鼓励职工增加产量;

7、工人手中有大量的无效工作时间，经过个人的主观努力可以提高产量和质量。

企业中的管理问题不可能寄望于一套工资制度能够解决所有的问题，应辅以相应的行政管理手段。从大部分制造业的工人岗位职责来说，采用计件制控制产量，并附带以相应的筛选标准(如合格产品计入计件范畴，不合格产品每出现一件扣除1.5倍单价)是可以满足企业对产量、时间、质量上的要求的。