人际问题比工作更令人头痛。

写这本书的时候，我已经当了二十多年的经理人。我管理过小团队，也管理过大部门，有成功，也有失败。我曾经乐在其中，也曾经焦躁不安。我指导过几百个同事，也从他们身上学到很多。

身为英特尔(Intel)公司的总裁，我经常受邀谈论管理的主题。演讲结束后，通常会紧接着自由问答的时段，在这之后，常常有人跑来告诉我，他们在工作上碰到的问题，问我有什么意见。大家提出来的问题五花八门，让我觉得既好奇又不可思议，因此，后来《San Jose Mercury News》给我一个机会，要我以管理为主题，撰写每周一次的问答专栏，我毫不犹豫就答应了。

由于撰写这个专栏，让我接触到范围更广的职场问题。看得出来，有些人在工作中孤军奋战，有些人被工作折磨得疲惫不堪。随着我阅读与回答这些信件，不能忽略的事实就是：绝大多数来信的读者，都是为了职场上的人际关系问题寻求协助。大家很想知道如何对待闷不吭声且从不给回馈意见的主管、不在乎工作的部属、扰人的顾客，还有偷窃或大声吹爆泡泡糖的同事。换句话说，人们想知道在工作场所中如何把事情处理、应付或管理(manage)得更好的想法。

说到“manage”这个动词，有两层意思，一种是大家熟知的“上司管理部属”或与同事“相处”的意思，另一种则是广义的“设法应付”、使事情能运作有进度等意思。

在我看来，每个人都是管理者。“manage”这个词最古老也最常用到的定义，就是“让其他人把事情做好”。想要在职场上顺利发展，也确实需要这个能力：你自己把事情做好，或是通过你的部属、同事，还有最重要的是你的主管，把事情做好。因此，每一个职场上的工作者，其实都是管理者，无论有没有主管的头衔。

面对内斗的部属

积极阻止冲突，必要时予以免职

问：我是个高级经理人，要管十个员工。我的问题是，其中两个部属总是吵个不停。他们的责任范围有时候会重叠，所以无法减少两人的接触。但是，他们的斗争越演越烈，请问我应该出面干涉，还是放任他们斗争到底呢？

Andy Grove答(以下简称答)：处理这种冲突并不是干涉，而是你份内的工作！

身为经理人，管理你的部属组成的团队，你就要对整个团队的产出与生产力负责。团队的成员花费任何力气彼此争斗，都是在耗损他们工作方面的力量，所以你必须采取积极的行动来阻止这种争执。

一开始，你可以分别找他们坐下来谈。告诉他们，这种“内斗”已经妨碍了团队的工作。强调对于这样的关系，你希望他们各自负起51%的责任！

你要克制自己，不要再回头检讨过去的冲突。你唯一要关心的，是改善他们未来的工作关系。讲清楚，你不期望他们喜欢彼此，但你确实期望他们，无论彼此喜欢或不喜欢，都能和平共事。

经过这次讨论之后，如果问题再发生，你就不要再容忍。只要一看到新的冲突即将爆发，立刻停止讨论，若有必要就先休会，把他们两个带到外面。态度坚定重申你要表达的重点，要求两个人都对你口头表示他们已经听懂了，然后再和其他组员继续开会。

而虽然你努力调停，但这种争执可能还是会继续发生。到时候，不管是调职甚至免职，你可能必须换掉其中一个，或是两个都换掉。你要有心理准备，即使可能意味着损失人才，你也必须这样做。

问：我有一个部属，对于批评实在过于敏感。我评论他的工作所讲的每一句话，他都当成是针对他个人，有时候，明明是称赞的话，他也会想成是挑剔。他是个重要的员工，但是，如果不学着泰然接受批评，他根本不会有任何进步。请问我要如何让他明白这一点呢？

答：恐怕我没有好消息可以给你。根据我的经验，有强烈防卫倾向的人不会改变。如果你已经尝试讲道理规劝他，却没有任何改善，那么，他可能就是个顽固死硬派。

我建议你接受他不会改变的事实，但也要有决心，不必管他的防卫心理，对于他的工作还是要继续给意见，该称赞就称赞，该批评就批评。

你显然知道，给予这类意见将会为自己带来“苦刑”。这时候，问问自己：“他值得这么费事吗？”如果答案是肯定的，那就把心一横继续下去。如果不是，就找这位部属坐下来谈谈，向他解释，虽然他的工作表现不错，却不值得你为他费事烦心，因此建议他另谋高就。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息

对于一个引起许多麻烦的部属，我们不会轻易叫他走路，总是先耗尽心神，试着修正这个问题。努力挽救失败者，这可能是极为可怕的浪费：主管花在问题部属身上的心力，常常大得不成比例，不只影响到整个团队的表现，最后还往往徒劳无功。