公司更注重的是员工的个人能力和工作绩效，如果公司仅仅留下心态好、而做不出业绩的员工，整个组织也是无法实现业绩的。因此当强制裁员不可避免的时候，HR首先考虑需要调整和重组的流程和岗位；其次，基于个人能力的考量决定裁员对象。

又到了年终岁尾，正当大多数企业的HR人员忙于给员工做年终奖金时，国内某家知名体育用品公司人力资源总监韩柠却整日一筹莫展。由于市场变动较大，公司又对发展战略进行了较大幅度的调整，撤销了两个已存在近五年的业务部门，这就意味着又将裁掉30多位员工，其中不乏与公司共过患难的老员工以及几名极为敬业的优秀员工。

从人力资源总监的角度，韩柠认为这部分员工大都是称职甚至是非常优秀的，裁掉他们付出的人力成本过高；从私人感情的角度，裁掉这些甚至是高薪从竞争对手那里挖过来的优秀员工，心里确实也于心不忍。然而，公司高层坚持认为，战略调整，人员必须调整。这种情况下，韩柠除了执行外，没有任何变通的余地。

2006年6月，韩柠就经历过这种战略转型裁员而带来的冲击。公司当时撤消了三个业务部门，减少10人的编制。由各运营中心总监与部门经理具体执行，人力资源部负责离职面谈与全过程监督。

收到各部门报上来的裁员名单之后，韩柠又惊又怕。惊的是在裁员名单中，产品推广部美编叶珊、运动服装设计师李芸等赫然在列，粗略统计有1/3被裁的员工属于敬业型，其中竟然还有两名上年度的优秀员工；怕的是一旦这份名强制裁员名单公布之后，不仅被裁人员不会信服，甚至还将对留下来的员工造成冲击。要知道，叶珊、丁一琳、李芸等都是三年以上工龄的老员工，且工作非常努力，敬业态度更是无可挑剔。

韩柠立即与各中心总监及各部门经理协商，得到的答复却是：“我们部门都是优秀员工，强制性裁员让我们无法选择。”韩柠转而向董事会求助，得到的答复却是：“公司的业务正在快速转型，部分老员工已跟不上公司发展的步伐，必须含着热泪将其裁掉。”无奈之下，韩柠只能忍痛裁掉那些与公司风雨同舟三、四年的老员工，并尽可能地给他们争取一些补助及其他利益。

在与制作部美编叶珊做离职面谈时，叶珊拿出半年多来累积的厚厚一叠加班单，痛心地说曾有公司开出高出近一半的月薪挖她都没成功，怎么都没有想到，像自己这么忠诚的优秀员工有一天也会被公司无情地抛弃。叶珊最后无奈地说：“这家我最忠诚的公司，同样也不是我的家！”

公司高层开展战略性裁员之前，对这项政策可能带来的负面影响也做了预测与防范，比如对服务满两年的员工多给一个月的补偿金，给每名被裁员工两个星期找工作的时间等。公司高层谁也没有预想一旦采取了这样的措施，对留下来的员工将会产生怎样的影响。

2006年上半年的强制裁员结束之后，韩柠明显感觉出员工的士气在逐渐低落，员工对公司的不信任感逐渐弥漫。不断有骨干员工提出离职的要求，普通员工的离职率更大大增加。但由于公司转入新的经营领域，新业务的销售额也在逐步提升，高层认为员工士气低落只是暂时的，业务转型完成后自然就会好起来。

如果说去年上半年的强制性裁员是第一波振荡的话，2007年年底的再一次战略性裁员又将引发怎样的动荡？韩柠不敢想象。

柏明顿人力资源管理咨询机构董事长、首席顾问师胡八一博士指出，在裁员时，最重要的两点是：首先考虑需要调整和重组的流程和岗位，然后再确定裁员对象；其次基于个人能力的考量决定裁员对象。不一定业务单元或岗位取消了，就把原来负责该业务的人员都裁掉，要视具体情况而定。

案例中的HR总监韩柠应该反思一下自己是否非常熟悉公司业务发展的战略，本来应该是由他主动提出裁员的建议，现在却是公司高层先提出来的，他只是被动地执行，这说明他作为HR总监，和公司的战略配合不充分。

在强制性裁员中，要注意以下几方面问题：

裁员的流程

第一步，裁员首先考虑的不是某一个具体的人，而是先分析、梳理公司的业务流程，分析的结果必然会产生部门职能的重组、岗位架构的重新设计。

第二步，针对不需要的岗位，对现在承担此岗位的员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。结果有两种可能：一是该员工随岗位一起被裁掉；二是岗位被裁掉而该员工留下。在第二种情况下，就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析，看其是否需要被裁掉，有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人，让第二种情况下的员工补充这些岗位。第二种处理方式要看公司岗位转换的可行性有多大，以及这些员工的适应能力有多大。

第三步，罗列裁员清单，必须尊重他们的部门主管意见。

第四步，HR部门做好各种足够的准备，包括预算费用、符合法律要求的补偿，对被裁人员的安抚工作等，甚至可以帮助或协助被裁员工寻找新的工作。

第五步，办理相关手续。

裁员的标准

通常情况下，强制裁员会从三个维度分析是否该裁掉一个人：一是该员工过去的工作业绩；二是考量一个人的能力，而非过去的业绩，看其能力是否能够转嫁到新的岗位上；三是看态度。有些企业非常重视员工的态度问题，如责任感等。

在裁员时特别要注意，不一定缩减一个业务部门，其所有员工就都被裁掉，可能有一些很优秀的员工被调换到其他岗位，尽管他们短期内可能不如现在那些岗位上的员工，但也许从长期来看，他们会表现更为优秀。这种情况下，就不妨将其留下来。在本案例中，被裁掉的敬业员工所具备的能力不一定能转嫁到新的工作岗位上，因此，尽管其原来的业绩很突出，但不一定符合未来公司业务的发展需要，同时，他们本身也不能继续在公司寻求更好的发展空间。因此，与其继续留在公司，不如换一个工作空间发展。

HR总监做好三层沟通

一定要在分析好流程的基础上来沟通，脱离流程来建立技巧就像脱离技术来建立技巧一样，都是不合理的。HR总监要做好上、中、下三个层次的沟通：

上层沟通：与高层进行公司业务发展战略的沟通，做到充分地、清晰地了解公司近期的年度战略，了解高层裁员的目的，看自己是否有其他方法(比如培训等)可以代替裁员来实现业务战略转型。如果名单是高层钦定的，HR总监也可以向上层反映名单中某些特别优秀的员工的优、劣势在哪里、未来发展的几率以及会给公司带来哪些贡献等。

中层沟通：即与被裁员工的上司或主管进行横向沟通，深入考量其他未被裁减的员工与这些名单中所列的裁员相比优势在哪里，从而保证留下的是最优秀的人。

下层沟通：直接与被裁对象沟通。不一定非要向其解释为什么被裁掉，往往越解释，结果越糟糕。作好补偿和安抚是最重要的，说一些好话、多补偿、为其介绍新的工作，或者在离职证明中尽量写上该员工的成绩等，都是较好的方法。

在这里，外资企业往往会让被裁员工体面地离开公司，比如，推荐他们到供应商、客户、战略伙伴的公司去。这样做，对在职人员也是一种暗示和激励，让大家看到，好好工作，即使有一天离开公司，也会得到好的补偿和安抚。

化解裁员后的震荡

强制裁员如果处理不好，会造成员工的多种猜疑，要化解这种震荡，首先要做好沟通，坚持一个沟通原则：不要让员工个人过多地承担由于公司发展而导致的后果。也即组织因业务发展的需要而失去很多优秀员工，那么应该由组织来承担这种结果。这样可以保证留下的员工好好工作，和组织一起朝着新的强制裁员业务目标继续努力。

其次，也可以向留下的员工强调一下，裁掉敬业员工是因为公司新业务发展的需要，也由于这些员工在本公司未来的发展可能不会有充足的空间，公司对此也很惋惜。总之，尽量说好话。

总之，裁员后公司出现的士气低落是必然的也是正常的。对员工士气的激励莫过于公司业务的蒸蒸向上。如果公司的业绩不好，再怎么激励员工也没用。