案例：

市场营销本科毕业的Ivy顺利通过企业的2次面试考核，顺利加入了公司的市场部。市场部原先由四位同事组成，分别负责市场策划、宣传推广、广告媒介等工作。由于人手不够，Ivy经常作为助理帮四位前辈做杂七杂八的工作。

加入公司半年多了，Ivy依然找不到自己的工作定位，觉得自己的存在可有可无，既没实质职称，也无具体的工作职责。困惑不已的Ivy与部门里老资格的经理谈，可是经理总以“现在工作很忙，你先帮帮手，晚点我再找人事部门说”等说辞敷衍了事。Ivy觉得这样下去不是办法，所以又开始了投简历的生活，把希望寄托在下一家能让她有所作为的公司。

其实新加入一个工作环境，每位员工总希望能以最快的速度熟悉业务、融入组织并进入状态。但你是否曾经遇到或正在经历Ivy的遭遇：不知道自己该做什么，能做什么?同事间各顾各的，不明事无人指引，单靠自己摸索，在实践中匍匐前进，甚至因“水土不服”而另觅他处……

相对而言，我是比较幸运的。因为上面所有的问题并没有在我进入夸克时出现。回想起入职的磨合期，迎接我的是四个阶段：

一、充分沟通，了解

沟通是相互了解的桥梁。直属上层多次与我深入交谈，告诉我公司在整个行业发展的定位、本部门发展的方向以及我即将工作的岗位所需技能和知识，以便更好地达到眼前和将来的工作要求。让我清楚地了解自身素质与岗位职能之间的差距，根据实际情况进行自我评价、目标设置与个人发展规划。

二、共同制定职业发展计划

为了让整个组织与员工个人共同成长的目标一致，上层经理与我一起讨论个人发展规划与公司对我发展阶段的期望，在不断的讨论与交流下达成共识，最终制定了我的第一个职业发展计划。该计划包含了我在接下来的一年所要达到的职业生涯目标和发展行动，比如在某时间段内必须掌握某项基本工作技能。相对而言，技能掌握的前后顺序正是根据个人的实际情况，配合我由浅至深的成长历程。

三、在学习型组织中成长

组织时刻强化内部的学习意愿，鼓励员工学习，使资讯能迅速转换成智慧，并将构想精确地落实到行动。在这个开放、激励的学习氛围内，我们的组织学习分为两种方式：一是直属上级针对部门实际工作的岗位职能辅导，解决我在实践工作上的疑惑；二是专业辅导师的跨部门培训，向全公司职员灌输正确的工作价值观，比如对工作负责、重视个人学习成长、团队合作精神，使公司利益和个人利益达到平衡、与公司共同成长等理念。

四、职业素养考核

在夸克，每一位员工都要根据自己的职业生涯计划，按照先前制定的时间表和考核内容，每隔一段时间就要向全组织汇报部门内自己掌握的基本工作技能。组织审核通过后，员工才能正式独立承担此项任务。我觉得非常独特的一点是，职业素养考核体系是与公司薪酬体系直接挂钩的，每通过一项职业素养，我们的基本工资就会提升一个点，而伴随着任务的独立完成，奖金也会相应增加。

第三和第四个阶段是相互循环的。我们不断学习，不断考核，每一次努力组织都看得见，而每一次职业素养和薪酬的提升都掌握在我们自己的手中。

以Ivy为例，当她3月初进入夸克市场部，市场部总监Rain会告诉她公司按照组织管理的事件结构，工作将分为5个层面：系统-计划-项目-任务-活动。

1. 系统经理（总经理）：组织公司的日常经营管理工作，指挥公司企业系统的建设和发展；

2. 计划经理（副总经理）：协助总经理建立组织和工作体系，监督规章制度的实施。

3. 项目经理(项目总监)：负责项目总策划与执行，带领任务经理保证项目的顺利进行。

4. 任务经理（部门主管）：协助项目经理完成各项目的工作。

5. 活动经理（部门助理）：负责各部门的日常事务，协助部门主管做好工作。

同时公司规定，活动经理、任务经理、项目经理、计划经理的职业素养分应分别不低于10、15、20、50分。

Ivy知道了自己工作经验比较少，所以一开始会担当活动经理，即市场部的助理。在正式入职前，公司为她进行了听、说、读、写、行等基本培训，在课后考察通过后，Ivy得到了10分基本底分，这样公司才承认Ivy为正式员工。

Rain告诉Ivy今年将要涉及的工作包括公司内部期刊制作、网站制作维护、培训组织管理、媒介合作和公关活动等内容。并根据Ivy的意见制定了今年的职业生涯计划。什么时间掌握什么技能都清楚的列了出来。

在实践工作中，Rain有步骤的辅导和协助Ivy掌握每一项工作技能，总经理也多次进行组织培训。经过一个半月的学习与锻炼，4月下旬，Ivy向全公司汇报了她的第一项市场部基本工作技能--网站管理。组织充分肯定了Ivy的努力，汇报顺利通过，Ivy的职业素养提升了1分。这一分不仅让Ivy的基本工资上升，还让她有了日后承担网站管理工作的资格。

在目标清晰可见的前提下，现在Ivy的职业素养分是11分，离任务经理的标准还差4分。下一次汇报的主题是培训组织管理，所以接下来她会努力学习培训的管理，并在7月份汇报。

按照职业生涯计划一路走来，在与组织的不断融合和学习中我亲身感受到“职业生涯规划＋素养考核体系”这种成长模式的好处。

就个人需求角度而言，由生理和心理需求组成。生理方面可以看作是对报酬、福利等物质的需求。心理方面则包括对眼前工作和将来发展等提出的要求。具体来说，职业生涯规划帮助员工认清自己的生涯目标与能力，协助解决工作上的障碍与限制，强化适应公司组织环境的能力，更加清晰地看到日后工作的机会，从而努力去达成工作要求及升迁标准。职业素养考核体系就使员工在不断学习中掌握知识与技能，提升工作的成就感，并为薪酬的上涨提供途径。

就组织发展角度而论，职业生涯规划统一了员工与企业前进的方向，企业发展的目标与个人发展的目标达成一致。这种模式为组织的成长构建了平台，逐步形成组织的凝聚力和稳定性，首先降低了人员的流失率。其次，职业素养考核体系努力营造沟通学习的氛围，有效地培训员工，提高工作质量，为公司的发展创造价值。

许多企业总是为组织内部形形色色的人事问题而烦恼，究其根源是组织缺乏有效的沟通与交流。其实如果上层多了解下属员工的发展需求，许多问题就会清晰化并容易解决。就拿培养人才和留住人才为例，显然，解决的方法有很多。但分阶段、分岗位、渐进式的职业生涯发展规划、与薪酬体系直接挂钩的职业素养考核体系是提供员工成长、发展相对有效的方法之一。企业一开始就将员工视为生存与发展的伙伴，让员工学习管理自己的生涯发展并给予全力支持，使其在个人生涯成长的过程中有实现自身目标的机会。在组织发展与员工生涯发展齐头并进的环境下，我想绝大多数员工是不会拒绝继续为这样的企业工作的。

各位站在组织顶端的上???，在您思索下层员工是否愿意与企业风雨共度之前，请先问问自己是否为他们提供一个成长和提升的机会？你和你的员工能在一起走多高、走多远，关键是你是否为他们度身定做职业生涯规划和素养考核，并给予全力的支持。