外企和民企在用人观上存在着较大的差异，这种差异，实际上是企业之间核心价值理念的差异，是企业文化之间的差异。

外企与民企在用人观上有许多地方是相同的，毕竟企业存在的目的都是为了最大限度地回报股东和取得利润。由于经营理念的差异，外企与民企在实现企业目标的途径上做出了不同的选择，从而在选人用人上也有着不同的倾向和标准。归纳起来，外企与民企在用人观上的差异主要体现在以下三个方面：

1.领导才能和技术才能

外资企业在选聘人才时比较注重领导才能，民营企业则比较注重技术才能。外资企业通常认为好的领导力是完成任务的必备条件，一个好的员工必须是一个好的领导，哪怕该岗位不一定是领导岗位。因为只有具备好的领导才能才可以为自己的工作设定方向，从而高质量地、独立地完成工作。民企则更注重技术才能，注重应聘者是否具备该工作岗位的工作经验。

外企和民企之所以有这样的差异是基于外企有充分“授权”的理念。经理希望员工能够在自己的领域做决定，而不是让领导来做决定。在做决定的时候，领导才能比技术才能起到的作用更大。

比如宝洁公司，在宝洁的核心价值体系里面，领导才能是排在第一位的。宝洁进入中国15年，招聘了超过1300个应届大学毕业生。因为在招聘时注重了领导才能的考核，大多数新员工在加入宝洁的几个月后就开始承担比较重要的工作。相反，专业知识在宝洁的招聘中却较少被提及。外人可能很难理解，为什么学机械的被招进了财务部，学通讯的被招进了香波制造部等等，这些在宝洁确实是比较常见的，因为他们注重的是领导才能，甚于技术才能。

2.“德”和“才”

外资企业重“德”，民营企业重“才”。当然这里说的“重”是相对而言的，因为无论是外企还是民企都希望找到“德才兼备”的人才，但在实际的招聘和选拔过程中，外资企业则更看重“德”的因素。

比如说“诚实正直”，外企在招聘员工时非常注意求职者是否说了实话，为了证实这一点，外企会花比较多的时间做“背景调查”确保员工讲的是实话。外企的背景调查是非常认真的，除了电话调查还有书面调查，甚至请第三方的咨询公司做调查。而民营企业在这方面投入的精力则较少，即使有背景调查也主要是集中在应聘者的工作能力上。

3.潜力和资历

外企重潜力，民企重资历。外企招人是为了明天用人，而不是今天；民企招人则是为了满足今天工作的需要，因此是否具备今天工作要求的技能尤为重要。

外企通常存在的时间比较长，像杜邦有200多年的历史，宝洁有170年的历史，爱立信在慈禧太后时代就进入了中国。因为外资企业的企业文化往往是通过几十年，甚至上百年的时间形成的，因而公司更看重应聘者能否适应企业的文化，能否和企业的核心价值理念保持一致，能否有潜力在企业呆较长的时间，与企业共同成长。

不管外企和民企在用人观上的差异有多大，他们在许多方面上还是有着相同之处的，比如都强调敬业精神，强调绩效等。在通用电器，Passion(工作的激情)是用人的一个主要衡量指标，这与国内企业所讲的敬业、爱岗就有许多相通之处。

综上所述，外企和民企在用人观上存在着较大的差异，这种差异，实际上是企业之间核心价值理念的差异，是企业文化之间的差异。外资企业，尤其是世界500强的企业，由于跨地域和跨文化的特点，要求必须以“原则来指导工作”，必须“授权”，必须“为明天培养人才”。不同类型的企业在选用人才的标准上面，其实这些年一直在相互借鉴，相互学习，开始在趋同。反倒是处在不同发展阶段的企业，他的规模，他在创业阶段，还是快速成长阶段，还是稳定阶段，他的用人可能会稍有偏重。

可能快速成长的企业更看重人的专业素质，相对成熟稳定的企业，更看重职业素养。就是要抓最主要的矛盾。如果有一天，我们的民营企业成长为真正的跨国企业，这种差异就会慢慢消失。