知识经济的崛起发源于本世纪40年代开始的信息技术革命，特别是80年代兴起的高科技革命。时至今日，知识经济开创一个新世纪的观点已被普遍认同。

这种集知识密集型、信息密集型和人才密集型的结合体其发展可利用的主要资源和生产要素不是资本、土地和一般劳动力，而是知识，包括先进的科学技术、管理方法和有价值的信息等等。

与知识经济的发展相适应，知识型企业的组织方式和管理方式逐渐走向成熟：工业经济形态需要大规模制造，需要巨额投资，与之相适应的组织形式是适合于大量社会融资的股份公司；而与知识经济形态相适应的最佳企业组织形式是合伙制。合伙制最显著的特点在于金钱等资本的结合与人力资本的直接的有机统一。在设立程序，事务管理决议形成，利润与配协议保密性等方面较公司具有更大的灵活性和便利实效，具有极强的生命力及适应性。

知识企业的结构是网络型的，边界相对模糊，它以各种各样的协作与外包代替了传统企业的诸多功能。

1、 知识资源管理

知识型企业离开知识资源的管理，就不可能具有竞争力。这是因为知识型企业的知识资本由人力资本和结构性资本两部分构成。人力资本主要由知识与学习知识的能力、技能、发明创造力、完成任务能力等看似抽象但是起决定作用的人力因素构成；结构性资本则表现为：支持人力资本最大化的结构，如企业所有制、领导、计划、控制、决策能力、数据库、信息技术应用程度、品牌、公众形象等。二者相互联系，与资金资本共同相互作用，创造出更高附加值的高科技产品，服务于社会。而这离不开知识型企业两大重要部门的设置―人力资源部和知识产权部，他们的任务是加强对智力资源和人力资源的管理。

2、 创新管理

未来知识型企业管理者的管理业绩在于能否管理出“创新项目”上，管理者的主要任务是对知识创新的管理。弗拉保罗说：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。”而且事实上员工所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造有用知识的能力。而知识型企业的管理者就是如何将这种新的创新与市场需求紧密结合，转化这种创新。

激发员工的创意是知识管理的首要任务，3M公司的做法一直被管理界奉为榜样。3M公司有一个不成文的规矩：“所有的技术人员都可以把15％的工作时间花在他们自己最感兴趣的研究上。”这种管理的好处是不言而喻的。发明了风靡世界的POST―IT。

和传统经济不同，知识型企业的投资观是全方位的。增加全员教育投资是未来知识型企业的主要投资模式之一。传统企业的投资方式只会局限于对有形资产的投入，而现代企业的投资方式更注重于对无形资产的投入。经合组织成员在职培训方面的投入占GDP的2.5％左右。如美国摩托罗拉公司每年用于职业培训开支超过10亿美元，占其总利润额的3％。

现代企业，尤其是高科技知识型企业对员工的个人职业发展道路越来越关心。究其原因：一则是科技的迅速发展与市场竞争的加剧，使得企业对员工自身，对他们的主动性与创造性越来越依赖了；一则是科技发展又带来员工文化水平的提高，他们有较强的自我意识和对本身权利的要求。另一方面，知识型企业对于知识的需求更加明显，而教育内容只能提供从事职位工作的基本需要，胜任此项工作的经验和能力只能在工作中不断总结学习才能获得。这样，知识型企业不但不应反对或不理睬员工对自己职业发展道路有自己的设想，反而应鼓励并帮助他们完善和实现自己的个人目标，同时设法引导这种个人目标与组织的需要相匹配。这一做法使得员工计划与发展不在是完全随机的（传统观点认为员工理应为自己负责，组织没有义务），而是形成一个组织与员工双方合作努力，去使个人职业发展与组织需要符合起来，组织对员工进行有针对性的培养。

美国ＩＢＭ公司有一句名言：＂员工能力与责任的提高，是企业的成功之源。＂现代企业应看到职员职业发展道路的开发对企业具有巨大利益：能发现人才，尤其是后备干部，保证了企业领导层质量的连续性；实现人尽其才，能够充分开发本企业人力资源潜力等。

１.职业阶段与职业定位

一般认为，职业阶段的划分可分为探索，立业，职业中期，职业晚期四个阶段，而如今，职业阶段的划分已不在遵循传统意义上的划分，它更依据于智力与脑功能研究的结果。心理与生理学家认为：4岁阶段人的智力以达80％成熟，以后的各发展阶段则只能通过与环境相互作用，开发剩余的20%直至脑功能的衰竭。这一过程持续时间较长，与职业生涯相关的年限约35年左右。

这种由于突出智力与脑功能的开发与利用与知识型企业的个人价值、组织绩效有关，依此建立新型职业发展计划则更具有说服力和实践性。

研究表明，有5类特定的职业定位模式，它有助于解释员工的职业选择与职业动机和进行有针对性的职业指导。

喜欢技术／功能能力的职员职位定位着眼于个人的实际工作内容，较不喜欢工作变换，但对于专业范围内的工作还是较喜欢变换；着重管理能力提高的职员定位强调获得并行使权力，这些人喜欢分析事例，运用人际技巧解决问题；而对于有些人来说，他们更倾向于工作的稳定性，不喜欢富有挑战性的工作，这类人不适于知识型企业；对个人自主性较关注的职员不喜欢多种工作限制，喜欢小型组织结构，挑剔性较高，但其独立解决问题的能力较好，可委以重任，以适应个人及组织的健康发展；喜欢创造性的员工适于研究与发展工作，他们的独到见解倘若与市场需求结合起来便可创造出可观的经济效益，这类人则是知识型企业苦心寻求的人才。

2.有效的职业发展计划与方法：

Ａ.专业技术人员的职业发展计划与方法：

对于知识型企业而言，专业技术人员是企业发展的核心。但是由于企业结构的客观限制，他们的职业计划一般采用双重职业途径来获得职业发展。目前国内知识型企业一般采用工作等级制，按不同学历，不同工作年限，工作能力，工作态度，工作业绩进行划分和定岗。如深圳中兴公司，华为公司等大多采取这种职业计划，对于适合从事管理工作的技术人员，经考核评价后，给予适当升迁，但对于大多数人员，则采用按不同工作等级，给予加薪而不必使其成为企业管理者。对于培训，据国外的一些统计资料，专业技术人员要花20％－25％的时间于在职专业学习跟上工作要求才能取得发展。专业技术人员的培训方式一般采用在岗培训方式进行，如北电，中午吃饭时间仍然进行项目培训。

其他培训方式一般是以员工业余时间学习为主，企业鼓励员工参加这种培训。有些企业根据职位需要给以一定数额的补助，以帮助员工取得今后工作所必需的知识，从而可以更好的为企业创造效益。此外，越来越多的事实表明，将专业技术人员所学与??有挑战性的工作结合起来，给以专业技术人员较大的自主性和一定的经济补偿，可以更好的将组织的职业计划与个人的职业计划有机结合起来。

Ｂ.中层管理人员的职业发展计划与方法：

知识型企业的发展离不开高素质的职业管理人员，现代知识型企业的性质决定了管理人员必须具备的特征是ＭＢＡ所学不来得，它强调管理人员对于企业的知识资源与创新的有效管理，这不同于传统企业的管理模式，因此，机遇与挑战并存，对管理人员的培训，定位与职业发展依然具有特定历史时期的不确定性，但从另一个方面来看，则对管理人员提出更高的要求，那就是如何保障专业技术人员的知识顺利转化为市场需求，如何保证专业技术人员知识的有效创新等。

管理人员的职业化倾向与网络状的组织结构结合，对于管理人员的职业升迁提出了挑战；一个能够从事高级决策的管理者必须具备各领域的专业知识，敏锐的判断力与决策能力，控制能力，管理能力，而且要了解诸如“ＪＡＶＡ”等计算机及网络知识与发展方向。在这种情况下，管理人员的职业发展必然面临一些困难，或多或少的会出现停滞现象，这就需要定期的工作公告与工作投标及定期的职业咨询与指导，结合工作轮换与工作调动从而以利于减少停滞现象的出现。

对于知识型企业，有效的职业计划仍处于探索阶段，它有赖于企业良好企业文化的构建，员工的个性及最初的合理职业定位，依赖于企业职业信息的公开与有序竞争，上下级建设性的讨论，组织讨论以及良好的绩效评价体系的制度化建设等。而这，离不开人力资源部门与各直线管理部门的有效合作与创造。